【六】课程大纲（16天）

【一】：自我管理

第一单元：管理的本质

1、管理的基本含义；

2、管理只对绩效负责；

3、管理是一种分配；

4、管理要为经营服务；

5、管理的目的；（研讨案例：开会表决）

6、管理的内涵；

7、企业管理的6大内容；

8、管理的两个维度；

9、管理：标准、结果；理人：辅导、激励。

第二单元：管理走进新时代

1、从工业时代管理到互联网时代管理；

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战；

3、管理逻辑：法在前，情在后；

4、员工工作准备度；

5、情境管理的干预方式；

6、新时代管理者角色误区；

7、新时代管理者角色定位；

8、新时代管理者在企业机构中的责任；

9、控制只能让员工及格，激励才可以接近满分

第三单元：管理者责任

1、三脑原理对管理的启发；

2、人的四种思考方式，人都有选择的权利；

3、伤害你的不是事件，而是对事件的解释；

4、管理者责任的两大障碍；

5、管理者责任的关注圈和影响圈；

6、管理者责任的思维转换；

7、管理者责任背后的问题；

8、管理者责任的转换工具；

9、管理者责任的五项修炼。

第四单元：管理者沟通管理

1、管理沟通的内涵；

2、管理沟通三要素；

3、倾听的层次：下载-事实-同理-生成；

4、管理者倾听的两大工具；

5、管理者的正向反馈；

6、管理者的负向反馈；

7、理性思考+感性表达；

8、管理沟通的十二字箴言；

9、DISC12种组合性格的沟通方式。

【二】：绩效达成

第一单元：目标管理

1、何为目标管理

2、目标管理的作用；

3、目标管理的过程；

4、目标管理的类型；

5、目标管理的五要素；

6、目标管理的SMART原则；

7、目标管理的四步流程；

8、目标分解的原则及形式；

9、目标管理四个工具。

第二单元：计划管理

1、何为计划管理

2、计划管理的作用；

3、计划管理的过程；

4、计划管理的类型；

5、计划管理的六要素；

6、计划管理的PDCA原则；

7、计划管理的四步流程；

8、目标分解与计划管理的对应；

9、计划管理三个工具。

第三单元：问题分析—弄清事实

1、情景分析的作用；

2、情景分析的应用条件；

3、情景分析的核心工具：牛眼法；

4、您关注的关键问题是什么？

5、关注焦点可以区分、细化吗？

6、在情景判断种排列解决问题的优先顺序是什么？

7、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳解释；

8、研讨案例：《马克的烦恼》；

9、情景分析工作表

第四单元：问题分析—寻找根因

1、原因分析的作用；

2、原因分析的应用条件；

3、原因分析的核心工具：比较法，专家法，试错法；

4、您所关注的问题与观察到的事实是什么？

5、比较的事实是什么？

6、如何辨别独特的差异与变化？

7、如何辨识及检测可能的原因？

8、研讨案例：《销量下降》

9、原因分析工作表

第五单元：问题解决—决策制定

1、决策制定的作用；

2、决策制定的应用条件；

3、决策制定的核心工具：定标准；

4、您想决定什么？您的决策标准是什么？

5、阐明决策目的；

6、确定决策的标准，风险的评估、权衡；

7、预先审视潜在的问题并予以处理；

8、研讨案例：《项目负责人候选人》

9、决策制定工作表

第六单元：问题解决—计划分析

1、计划的作用；

2、计划分析的应用条件；

3、计划的核心工具：问题/机会，预防/应急，促进/利用；

4、计划中使用的标准或关键步骤是什么？

5、辨别可能出现的潜在问题与机会；

6、发生问题的原因是什么？

7、怎样预防（促进）问题（机会）的核心要素；

8、研讨案例：《洛德酒厂》

9、计划分析工作表。

【三】：建立关系

第一单元：高效授权

1、什么是授权；

2、为什么应该授权；

3、管理者不愿意授权的原因；

4、分工与授权的区别；

5、授权中存在的问题；

6、授权的原则与核心；

7、授权的层次与避免反授权；

8、授权公布的技巧；

9、授权公布的流程。

第二单元：有效辅导

1、辅导的GOWR模型；

2、辅导的逻辑层次；

3、SEE—DO—GET法则；

4、辅导控制的两个极端；

5、辅导控制的原则；

6、确定绩效目标；

7、评价实际表现；

8、探讨方案；

9、确定下一步行动方案。

【四】：组织创新

第一单元：企业为什么要创新？

1、什么是创新？

2、什么是创新思维？

3、创新的种类；

当下经济创新的环境；

5、时间回顾过去十年的成败荣辱；

6、新时代下的商业问题应对底层逻辑；

1978-2019的企业发展路径；

8、1978-2019的企业发展矛盾及结构变化；

9、案例解析：家电三国杀VS中华酷联。

第二单元：企业创新的窘境

1、案例解读：1976-1992硬盘行业的跌宕起伏；

2、1978-2013中国小钢厂的蛇吞象；

3、挖掘机市场的低端欺辱

4、柯达的兴败始末；

5、诺基亚手机业务的霸主寒冬；

6、上岛与星巴克的角逐争锋；

7、饮品三国杀：星巴克、瑞幸、猴子的救兵；

8、韩都衣舍的裂变管理与海尔创客；

9、总结：企业创新的7个窘境。

第三单元：创新的十大误区

第四单元：创新型组织的TBSU模型      

第五单元：创新思维的“迎刃而解”—现有问题解决模型

第六单元：创新思维的“无中生有”—新模式创造模型

【五】：《组织战略》

第一单元 ：组织战略

1、什么是战略；

2、战略就是生存之道；

3、战略就是建立认知；

4、战略就是与众不同；

5、战略就是打败对手；

6、战略就是选择焦点；

7、战略就是追求简单；

8、战略就是领导方向；

9、战略就是事实求是。

第二单元：战略的类型

1、经典型战略：做大；

2、适应型战略：做快；

3、愿景型战略：抢先；

4、塑造型战略：协同；

5、重塑型战略：求存；

6、双元型战略：变通；

7、专业化战略：求精；

8、一体化战略：增长；

9、多元化战略：补缺。

第三单元：蓝海战略

1、蓝海战略的三个特点；

2、红海战略的十大陷阱；

3、蓝海战略的8项原则；

4、红海与蓝海战略的比较；

5、非顾客的三个层次；

6、蓝海战略的顺序；

7、蓝海战略的主张；

8、蓝海战略两大分析工具；

9、制定蓝海战略的路径

第四单元：平台战略

1、平台战略的组织结构；

2、平台战略的业务结构；

3、平台战略的主要任务；

4、平台战略的进化逻辑；

5、平台战略设计的四个基本特征；

6、平台战略的运营模式；

7、平台战略的三个支点；

8、平台战略的机制设计；

9、平台战略商业模式的基本逻辑

第五单元：组织战略设计工具与流程

1、战略规划的八大定位；

2、战略规划的四大分析；

3、战略分析PEST模型；

4、战略分析波特五力模型；

5、战略分析利益相关者模型；

6、战略分析杜邦财务模型；

7、轻战略设计六步法；

8、战略制定六大工具；

9、绘制战略布局图。

第六单元：组织战略落地

1、战略落地之组织系统；

2、战略落地之流程系统；

3、战略落地之绩效系统；

4、战略落地之薪酬系统；

5、战略落地之股权系统；

6、战略落地之文化系统；

7、战略落地之人才系统；

8、战略落地之领导力系统；

9、战略落地之四大视角。

【六】：核心团队领导力

第一单元：领导力与员工敬业度

1、领导力是什么？是天生，还是后天培养；

2、领导力与员工敬业度；

3、信念领导力与注意力掌控；

4、领导力的基础：信誉；

5、领导力的五项行为；

6、领导者的决策思维；

7、召唤领导力的五个步骤；

8、领导力到底是技术还是艺术；

9、案例研讨：《升职后的领导累到了》

第二单元：领导力的层级与变革

1、自我领导力—行为；

2、直接领导力—人治；

3、间接领导力—法治；

4、项目领导力—运营；

5、组织领导力：系统；

6、领导力：把庸才变为干将；

7、获取追随者的领导力21法则；

8、领导力实现系统方法—教练技术；

9、领导力实现系统方法—影响力修炼。

第三单元：领导力修炼与行为内化

1、领导力前奏：认准方向；

2、领导力行为一：以身作则；

3、领导力行为二：共启愿景；

4、领导力行为三：挑战现状；

5、领导力行为四：使众人性；

6、领导力行为五：激励人心；

7、使用领导力打穿团队协作五项障碍；

8、领导者的能力训练；