培训背景：
v 作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，国有企业集团得到了蓬勃发展。然而，国有企业集团的重要地位与治理效率低下之间长期存在着矛盾。以往的国有企业股份制改造过程中大部分没有从根本上建立完善的公司治理结构，影响了国有企业集团自身的市场化决策效率、经营者的经营积极性、参与国际市场竞争的竞争力。随着十八届三中全会上深化国企改革目标的确定、混合所有制的加速发展，完善国有企业集团治理已经提升到国家经济体制改革高度。但是，国有企业集团原有的治理结构发展历程、混合所有制企业治理结构的探索性以及企业集团内部多层次治理问题的内在复杂性，决定了未来的深化国企改革下的国有企业集团或者混合所有制企业集团的治理结构不能简单地照搬民营企业集团、国际企业集团以及单体企业的研究成果和实践经验。
v 本课程针对国有企业集团股权结构多元化、集团治理的多层次性、国有资产监管方式转型等实际情况，借鉴国际上主要公司治理方式和国内公司已有的混合所有制企业的治理经验，帮助国有企业集团了解集团公司治理的发展趋势和最佳实践，掌握在发展混合所有制过程中的治理规划方法、实现混合所有制之后的治理结构优化路径以及公司治理转型过渡阶段的变革管理，找到解决国有企业普遍存在的董事会决策效率低、监事会虚设、内部人控制、管理者与企业目标错位……等症结的有效方法，尤其是探索实现公有资本与非公资本在公司治理方面取长补短，实现混合所有制下公司治理改革的平稳过渡，真正获取改革红利。
培训对象：集团各分子公司董事监事
培训时间：3天
培训大纲：
第一单元、企业治理及其运行机制
一、公司治理理论
1、公司制企业的本质特征
2、公司治理的内涵
二、现代企业治理机制
1、公司的内部治理机制
v 股东对董事会的控制和监督机制
v 股东对经理阶层的激励和监督机制
v 独立董事制度及其实施
2、公司的外部治理机制
v 产品市场的竞争
v 资本市场的竞争
v 经理市场的竞争
v 政府法规和社会伦理的约束
三、公司章程制定的注意事项（企业案例分析）
1、股东权利
2、股东义务
3、股权转让
4、公司组织机构(股东会、董事会、监事会、高级管理人员)
5、公司财务会计制度
6、公司的合并、 分立、解散和清算
四、集团企业分类管控与治理的“双轮驱动战略”；
集团管控模式的选择及总部定位
² 集团战略决定管控模式和核心功能
² 集团管控模式选择的主要因素
² 三种基本的集团管控模式介绍
² 财务型管控
² 战略型管控
² 操作型管控
² 经典案例：三种基本管理模式
² 不同阶段集团管控模式如何演变？
² 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
² 集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
² 集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
² 集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
² 集团公司价值管理模式VBM
² 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
五、出资企业股权结构对治理模式的选择与约束；
集团治理的不同模式下对全资子企业、控股子公司与参股公司管控策略
v 战略管控策略
v 组织管控策略
v 管控流程体系建立
v 集分权的矩阵设计策略
v 财务管控策略
v 业绩管控策略
六、委派董事、监事的主要职责和履职能力
第二单元、法人治理与集团管控
一、高质量发展导向下的管控升级
1、高质量发展的内涵
2、高质量发展蕴含了两组关系，一是主体和客体的关系，二是主观和客观的关系
企业的高质量发展是股东意志的体现
二、高质量发展的五个关键措施
1、董事会建设
2、管理层选聘
3、党建和文化建设
4、培育战略能力
5、强化创新驱动
三、高质量发展的实现路径
四、以管资本为主的国资监管体制与集团管控的转型及变革
1、新时代完善社会主义市场经济提出的深化国企改革政策解读
2、深化国企改革实施举措
3、深化国企改革对国有企业集团的深刻影响
4、深化国企改革对国有企业集团管控的新要求
5、国有企业集团管控建设新趋势
6、管控转型是国有企业转型升级的组织保障
五、国企改革下企业发展态势及企业管理创新思维
六、深化国企改革下的国有/混合所有制企业集团管控模式
1、混合所有制的内涵解读
2、企业集团内部推进混合所有制改革的分层分类策略
3、混所有制的主要实现形式、
4、混合完成后的融合策略
七、国企完善现代企业制度三大核心问题
1、归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的产权制度
2、构建更加完善的要素市场化配置体制机制
3、三项制度改革
八、《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》解读
九、案例剖析：不同股权结构下治理模式选择及机制设计
十、案例剖析：法人治理结构建设与职业经理人实施经验借鉴
第三单元、 董事会规范运作及委派董事履职实务
一、董事会的基本职责和董事履职的能力模型 （出资企业董事会的治理功能定位）
1、集团向出资企业派出董事的职权规范
2、派出董事的权利义务与法律责任
3、派出董事参与董事会的议事规则和责任承担规范
4、 派出董事的核心履职能力
二、、董事(会)核心能力之一：如何提高重大事项决策能力？（案例分析）
三、董事(会)核心能力之三：如何防控风险和处理危机？（模拟情景）
第四单元、 监事会规范运作及委派监事履职实务
一、国企监事履职现状分析
1、部分控股公司监事未能正常履职
2、监事会作用未能充分发挥
3、监事会成员选任不规范
4、缺少对监事的激励和监督措施
二、国企公司监事履职的制度与方法
1、从完善制度入手，强化监事会职能
2、规范监事会的运行机制
3、建立协同监督机制
4、强化监事会成员业务能力
5、探索监事的激励机制和约束机制
三、监事的问题导向基本方法：“查、看、听、问”+调研
四、集团管控模式和母子公司监事会的实践模式
五、建立和完善监事会可追溯、可量化、可考核、可问责“四可”的履职记录制度
六、各种类型监事会的检查监督的典型经验和实务案例
（1）上市公司监事会
（2）金融企业的监事会
（3）民营企业监事会的建设
（4）国企改革中加强监事会建设的新实践
（5）集团子公司下属监事会等类型典型经验和案例介绍；
七、国有企业如何建设协同共享的有效监
