【课程背景】
团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标的实现作为首要任务，“力出一孔、利出一孔”。各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用。关键绩效指标的设置、计算、分析是把战略目标分解为可操作的工具，是企业绩效管理的基础。
【培训对象】
公司经营层、公司管理层、人力资源经理、人力资源专员等；
【课程收益】
1、明确绩效管理的核心思想及应用
2、掌握绩效管理运行的基本流程
3、现场演练KPI设置、取样、计算和分析
4、学会应用绩效面谈激励团队创新工作
5、掌握如何通过绩效结果的应用提高企业效率
【课程时长】
1--2天（6小时/天）
【授课方式】
讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流
【课程特色】
1、系统：课程涵盖了目标制定和绩效管理各个重点和难点
2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法
3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中
4、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验
5、易用：易于复制，立竿见影
【大纲内容】
一、企业目标制定
1、市场洞察
2、发现优势
3、共启愿景
4、明确战略
（1）重新定义核心业务
（2）确定业务组合
（3）制定五年发展战略
（4）明确下一年战略主题
5、寻找差距
（1）人才管理
（2）市场推广
（3）内部流程
（4）核心产品
（5）客户服务
6、关键举措
7、确定指标
8、指标分解
（1）财务层面
（2）客户层面
（3）运营层面
（4）学习与成长
案例1：战略分析的主要工具-波特的五力模型
案例2 ：某部门年度绩效目标责任书示例
课堂演练：公司、部门、岗位目标分解演练
二、员工素质模型（正确的人做正确的事）
1、选对人，事在人
2、选错认，事与愿违
3、胜任力模型解读
4、胜任力钻石模型
（1）刚性要求
（2）应知应会
（3）综合技能
（4）职业态度
（5）特别加分项
5、人才基因密码解读
案例1：员工素质与绩效的关系---投入产出模型
案例2：人岗匹配卓越绩效模型解读
课堂演练：各级各类人才画像
三、绩效考核标准
1、绩效管理的流程
2、绩效管理本身是一种PDCA循环
3、量化绩效3X3体系
4、绩效管理的三大前提
5、目标的三大来源
6、目标分解的两条主线
（1）组织架构的上下级服从关系
（2）业务流程的上下游服务关系
7、确定岗位目标的步骤
（1）将公司工作重心落实为部门行动计划
（2）将部门行动计划落实为个人工作目标
（3）讲内外客户需求落实为个人工作目标
8、计划目标的设定与分解
9、目标考核体系图
10、目标高低评价三大标准
（1）上级期望
（2）历史数据
（3）同行数据
11、设定绩效考核自我提问三大问题
（1）能不能考核
（2）五大标准中到底是哪个指标
（3）是不是关键指标
12、月度计划制定6大流程：
（1）每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点分解到各岗位
（2）当日将空白的考核表发给员工，让员工自行填写
（3）每月月初两日，把员工填写的计划考核表收上来
（4）把所有考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准
（5）分别单独与员工会谈，调整他的工作量及考核标准
（6）双方达成一致并签字，双方各执一份
案例1：目标管理中如何确定“适度目标 ”
案例2：利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况
演练：学员演练本公司本岗位的KPI关键绩效指标
四、绩效反馈面谈
1、绩效管理是一个持续沟通的过程
2、绩效改进七步落地
3、针对性的绩效辅导方法
4、复 盘--将经验转化为能力
5、绩效面谈的流程与步骤
（1）准备阶段
（2）建立氛围阶段
（3）导入阶段
（4）核心阶段
（5）收尾阶段
6、绩效面谈的十大反馈原则
案例1：一次成功的绩效面谈
案例2：一次失败的绩效面谈
课堂演练：绩效面谈演练与点评
五、薪酬激励系统
1、综合考虑多方面因素，确定不同人员的薪酬策略
2、将公司的标准岗位划分为五大序列
3、关于薪酬薪级薪档
4、年薪制薪酬主要结构与奖金分配
5、绩效考核结果的正态分布
6、月度和年度绩效考核结果都进行强制分布
7、基于部门业绩的个人业绩配比
8、绩效奖金分配
9、年度奖金关联公式
案例1：年度奖金关联计算举例
案例2：绩效考核结果的综合应用
六、员工发展系统
1、绩效考核结果的具体应用
（1）人员招聘
（2）人员培训
（3）人员激励
（4）人员调配
（5）薪酬确定
（6）人员任用
2、注重个人能力与岗位绩效要求间的差异分析
3、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位
4、梯队人才建设公司中的每个人的职责
案例1：某公司绩效结果在人员使用实践案例
案例2：某公司绩效结果在人员晋升及调动实践案例
课堂演练：学员绘制本公司绩效管理全周期路线图
联系人 李旭13671212151微信同步。
