支撑国企三项改革的人力资源规划与实操

课程背景

国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委陆续召开会议，对全面实施国企改革三年行动进行动员和部署。部分地方国资委和中央企业也开始学习贯彻国企改革三年行动方案的内容和精神；市场期待已久的国企改革三年行动全面启动。企业寻求“成本、效益、效率”之间的最佳平衡点，实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。

课程收益

1、掌握国企三项制度改革背景、政策及应对策略

2、领会人才管理在企业中的战略地位

3、掌握中长期激励的核心理念和主要技术

4、掌握实现“员工能进能出”理念与方法

5、掌握实现“干部能上能下”理念与方法

6、掌握实现“收入能高能低”理念与方法

课程特点

    1、系统：课程涵盖了三项制度改革各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验

4、易用：易于复制，立竿见影

适合对象

总经理、副总经理、财务总监、人力资源总监、直线经理等

授课方式

课堂讲解+案例展示+公司实况交流+现场演练

课程时间

1--2天（6个小时/天）

课程大纲

第一部分 国企三项改革的总体精神

1、国企改革三年行动方案的制定

（1）2019年10月十九届四中全会召开，对国企改革提出新的要求

（2）2019年11月国务院国有企业改革领导小组第三次会议，

提出制定国有企业改革三年行动方案

（3）2020年6月中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过

《国企改革三年行动方案（2020－2022年）》

2、劳动用工制度改革--“员工能进能出”

 （1）改革用人用工形式

 （2）建立竞争择优的用人用工机制

 （3）实行岗位准入制度

 （4）推行全员聘用制

 （5）建立员工退出制度

 （6）建立内部人力资源统一调配制度

（7）严格定岗定编定员   

3、干部人事制度改革--“能上能下”策略模式

（1）建立管理人员的竞聘上岗机制

（2）提升组织效能，建立干部价值创造进行量化管理

（3）以考核需求为牵引，对岗位职责进行更加细化和明确化

（4）推行职业经理人制度

（5）设立退出机制

4、收入分配制度改革--“收入能高能低”

  （1）健全工资总额预算决定和员工工资正常增长机制

（2）完善体现岗位价值和业绩贡献的分配模式

（3）建立具有市场竞争力的薪酬体系

  （4）健全完善中高层管理人员薪酬管理

  （5）建立健全中长期激励约束机制

案例分析：某公司三项制度改革实例分析

第二部分 组织发展与岗位优化
1、OD是怎样工作的

（1）组织定义及组织管理

（2）组织分析与组织诊断

（3）组织学习与组织变革

2、岗位分析评价的内衣

（1）岗位目标与部门职责

（2）岗位设置依据

（3）岗位工作结构

（4）岗位工作强度分析

 （5）岗位工作量分析

3、岗位设置需遵循的原则

4、精简机构具体方法

5、流程优化的方向

 案例：某公司工作强度、饱和度、均衡性案例解析

演 练：岗位优化冗员精简方案设计

第三部分 激励性薪酬体系设计

一、国企工资总额改革管理办法解读

1、“一适应、两挂钩”的工资机制

（1）与劳动力市场基本相适应

（2）与企业经济效益挂钩

（3）与劳动生产率挂钩

2、工资总额管理应当遵循以下原则

   （1）坚持市场化改革方向

   （2）坚持效益导向原则

   （3）坚持分级管理原则

   （4）坚持分类管理原则

 3、“两挂钩”更科学的工资总额确定办法

（1）“效益决定”，工资总额增长与企业经济效益挂钩联动

（2）“效率调整”，根据人工成本投入产出效率、劳动生产率对标

      （3）倒逼企业“减员增效、瘦身健体、压缩成本”

  二、、制定薪酬定位策略

1、基于市场的薪酬定位策略

2、基于岗位价值策略

3、基于企业地位的薪酬定位策略

   （1）稳定型策略

   （2）高弹性策略

   （3）调和型策略

4、基于企业性质的薪酬定位策略

案例1：工作流程环节划分薪酬定价

案例2： 3-3-3制薪酬定价模型

三、岗位价值评估--拉大差距

1、因素打分法原理

（1）知识技能

（2）重要程度及替代难度

（3）岗位工作复杂程度

（4）潜在错误影响

2、岗位价值评估操作流程

3、员工知识技能描述表

4、岗位重要程度及替代难度描述表

5、岗位工作复杂程度描述表

6、岗位潜在错误影响描述表

7、岗位评估打分表

8、岗位价值评估注意事项

案  例：岗位价值评估操作流程

演  练：不同序列岗位价值评估方式

四、薪酬分级定档

1、将公司的标准岗位划分为五大序列

2、对不同职位系列作职等划分

3、薪酬动态调整

4、薪酬分级定档的流程

（1）确定薪酬等级

（2）确定薪酬档级

（3）确定最低等级的中位值

（4）确定最低等级最大值和最小值

（5）确定每一薪酬等级最大值和最小值

（6）确定每一薪酬等级档差

（7）将档差带入各档

（8）测算各级之间的重叠度

案例1：薪酬总额的模拟计算

案例2：职位薪酬体系下的宽带型薪酬结构解析

演  练：设计宽带薪酬工作表

五、国企中长期激励思路与操作

1、中长期激励概述

2、中长期激励相关政策解读

3、中长期激励设计关键点及实务

4、中长期激励案例分享

第四部分 绩效管理体系设计

   一、企业目标制定 

1、市场洞察

2、发现优势

3、共启愿景

4、明确战略

5、寻找差距

6、关键举措

7、确定指标

   8、指标分解

     （1）财务层面

（2）客户层面

（3）运营层面

（4）学习与成长

案例1：战略分析的主要工具-波特的五力模型

案例2 ：某部门年度绩效目标责任书示例

课堂演练：公司、部门、岗位目标分解演练

二、员工素质模型（正确的人做正确的事）

1、选对人，事在人

2、选错人，事与愿违

3、胜任力模型解读

4、胜任力钻石模型

  （1）刚性要求

  （2）应知应会

  （3）综合技能

  （4）职业态度

  （5）特别加分项

5、人才基因密码解读

案例1：员工素质与绩效的关系---投入产出模型

案例2：人岗匹配卓越绩效模型解读

三、绩效考核标准

    1、绩效管理的流程

2、绩效管理本身是一种PDCA循环

3、量化绩效3X3体系

4、绩效管理的三大前提

5、目标的三大来源

6、目标分解的两条主线

     （1）组织架构的上下级服从关系

     （2）业务流程的上下游服务关系

   7、确定岗位目标的步骤

8、计划目标的设定与分解

9、目标考核体系图

10、目标高低评价三大标准

（1）上级期望

（2）历史数据

（3）同行数据

11、设定绩效考核自我提问三大问题

（1）能不能考核

（2）五大标准中到底是哪个指标

（3）是不是关键指标

案例1：目标管理中如何确定“适度目标 ”

案例2：利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况