课程背景：
科学技术及市场环境的变化是二十一世纪的主题，一个组织要生存和发展必须适应变化，而项目是适应环境变化的有效方式；企业的战略需要依靠实施一个个项目来落地，因此一个组织成功与否将取决于其项目管理的水平。
然而，据调查，在企业中大约70%的新产品开发超出了估算的时间进度，项目开发费用90%以上都超出了预算。这与企业内不成熟的项目管理体系密切相关。一部分项目管理者在实践中摸索出了一些有益的方法和工具，但没有进行固化和优化；一部分项目管理者虽然接受过项目管理培训，但零散而僵化，也无助于企业的项目管理水平提升。
本课程着力于培养兼具体系素养与实战经验的项目管理人员，使其具备在企业内推行项目管理工具、建设项目管理体系的能力，特别设计了以下项目管理模块：
基于PMBOK的实战项目演练（3天）
MS Project软件实战应用（1天）
项目领导力（1天）
项目治理框架（1天）
项目管理决策沙盘（1天）
课程时间：7天，6小时/天
课程对象：项目管理人员，职能部门人员，及希望推动企业项目管理体系建设的高级管理者
课程收益：
通过专题讲解、案例分析、小组研讨、实操分享、沙盘模拟等形式，使参训学员：
● 系统掌握项目管理体系的5大过程组、10大知识领域，
● 熟练应用项目管理的核心工具和模版
● 学会使用MS Project软件整合项目管理要素、实时跟踪汇报
● 提升团队领导能力，处理沟通与冲突，打造高效能团队
● 掌握项目治理的框架，从高层管理者的角度正确处理项目决策与组织机构的关系
● 提升项目管理过程中的决策能力，改善利益相关方对项目的满意度，从而提升项目的商业价值
课程大纲
第一部分：基于PMBOK的实战项目演练（3天）
第一讲：项目管理框架认知
一、什么是有效的项目管理
1. 人+流程=成功
2. 项目管理五大过程组
3. 项目的关键阶段
4. 项目管理十大知识领域
5. 项目管理依赖于组织“基础设施”
二、培养非正式权力的四大基本行为准则
讨论：项目经理的影响力
1. 展现尊重
2. 优先聆听
3. 明确期望
4. 承担责任
第二讲：启动过程组
一、项目发起
1. 初步需求说明书
2. 初步商业论证
二、识别相关方
1. 识别所有项目相关方
2. DANCE法则确定主要项目相关方
模版：相关方登记册
三、有效利益相关方访谈
1. 高层级需求会谈
2. 确定目标（三层分解）
3. 识别约束和假设
4. 访谈主要项目相关方
模版：项目访谈清单
四、制定项目章程
模版：项目章程
第三讲：规划过程组
一、指导思想和原则
1. 规划中运用四大基本行为准则
2. 规划的核心要素
二、设计风险管理策略
1. 风险识别
2. 风险评估（定性/定量风险分析）
3. TAMER风险应对策略
模版：风险登记册，风险管理计划
三、设计项目范围基准
1. 收集需求
2. 定义范围（识别排除项）
3. 创建工作分解结构（WBS）
四、设计项目进度基准
1. 定义活动
2. 排列活动顺序
3. 资源估算与分配
4. 工时与持续时间估算
5. 关键路径分析
6. 资源对工期和关键路径的影响
7. 关键路径优化
五、设计项目成本基准
1. 成本类型
2. 自上而下与自下而上估算
3. 规划采购策略
4. 制定预算
模版：成本汇总表
六、设计沟通计划
1. 沟通通道设计
2. 沟通方式设计
模版：项目沟通计划、相关方参与计划
七、规划质量管理
第四讲：执行过程组
一、指导思想和原则
二、团队发展阶梯理论
1. 5阶段团队发展
2. 基于信任建立关系
三、建立团队责任机制
1. 责任模型
2. 团队责任例会
3. 绩效对话
模版：绩效对话表
四、透明沟通引导相关方参与
1. 三元六步处理冲突
2. 管理相关方参与
3. 合同谈判
五、管理质量
1. 确认并维护验收标准
2. 供应商质量过程稽核
3. 可交付成果审查
4. 质量管理工具与技术
六、解决项目进度问题
1. 有效提问
2. 问题解决策略
1) 调序
2) 加班
3) 减时
4) 增源
5) 间流
第五讲：监控过程组
一、指导思想和原则
二、面对危机的三种心态
三、让利益相关方了解项目状况
1. 项目绩效测量（挣值分析法）
2. 分析项目状况
3. 报告项目进展
模版：项目报告
四、有效应对项目变更
1. RAPID控制流程
2. 扩大范围与发现范围
五、动态风险管理
1. 风险日志
2. 问题日志
六、向上管理——问题升级策略
1. 对发起人确认问题升级
2. 跨部门解决问题
第六讲：收尾过程组
一、指导思想
二、项目收尾
1. 项目验收与移交
2. 合同收尾
3. 行政收尾
4. 实施项目后审计
5. 向主要利益相关方提交最终报告并获取签字
6. 建立项目档案
7. 公布项目成功，通过奖赏和激励庆祝项目结束
8. 跟踪和反馈项目商业成果
第七讲：课程回顾与总结
一、“一页纸”项目管理模型
二、学员交互分享行动计划
第二部分：MS Project软件实战应用（1天）
（提示：确定培训需求时确认企业MS Project软件版本，培训实施前学员自备电脑且预装软件；授课内容根据软件版本调整）
第一讲：MSProject产品简介
1. MicrosoftProject Professional 2003/2007/2010/2013发展史简介
2. 软件设计的原理（与Excel的设计原理有本质区别）
3. 主要界面和菜单的介绍
4. 项目管理专业术语在Microsoft Project中的应用
第二讲：制定项目计划
一、进度计划
1. 项目基本信息设置
2. 进度计划排定的2种不同方式：正排计划、倒排计划，以及两种方式的应用建议
3. 日历设置——项目日历、任务日历、创建特殊日历、甘特图日历的显示方式等
4. 项目的范围：WBS
1）WBS工作分解结构创建的原则
2）WBS编号、大纲编码
5. 任务创建
6. 任务基本信息设置
7. 摘要任务与子任务
8. 周期性任务的设置
9. 里程碑任务的设置与应用建议
10. 任务关联性设置
1）完成-开始FS、完成-完成FF、开始-完成SF、开始-开始SS
2）关联性任务设置对关键路径的影响及应用建议
3）后续任务的妙用Successors
11. 任务类型：固定单位、固定工期、固定工时
二、资源管理计划
1. 共享资源库
2. 从Outlook中导入资源
3. 建立资源–资源种类、费率、成本费率表、成本预提方式
4. 通用资源与特定资源的区别
5. 什么是预算类资源
6. 资源日历
7. 分配资源
8. 资源图表及资源使用/分配状况实时查看
9.Microsoft Project中资源与成本的关系
10. 资源管理应用建议
三、成本计划
1. 项目直接成本的构成–材料、工时、其他直接成本
2. 资源成本、固定成本
3. 常用的成本域解释
1）实际成本、剩余成本
2）加班成本
3）预算成本
4）成本、比较基准成本、成本差异
第三讲：项目计划优化及设定进度和成本测量基准
一、界面优化
1. 甘特图显示、图例、时间刻度等设置
2. 选项Option中的各种设置
3. 对特定任务批量设置个性化的文本及甘特图
4. 如何分组及分组显示
5. 常用视图的使用
1）甘特图 GanttChart
2）跟踪甘特图Tracking Gantt
3）网络图 NetworkDiagram
4）任务分配状况 TaskUsage
5）资源使用状况Resource Usage
6. 任务数据编辑 TaskEntry
7. 资源工作表Resource Sheet
8. 资源调配LevellingGantt
9. 管理器的妙用Organizer
二、关键路径法
1. 关键路径法在MicrosoftProject中的设计原理
2. 如何查看关键路径
3. 在MicrosoftProject中压缩工期
三、资源冲突与调配
1. 为什么会出现资源冲突
2. 资源调配
3. 资源调配在Microsoft Project中的运算原理
4. 如何手动干预资源调配的结果
5. 资源替换
四、进度比较基准
1. 什么是进度比较基准
2. 如何设定进度比较基准
3. 进度比较基准包含哪些信息
4. 进度比较基准与中期计划的区别
5. 如何实现进度比较基准与中期计划的相互转换
五、成本比较基准
1. 什么是成本比较基准
2. 成本比较基准包含哪些信息
3. 设定成本比较基准的两种方式
第四讲：项目的执行与监控
一、项目计划的更新
1. 概念理解
2. 完成百分比
3. 实际完成百分比
4. 完成百分比与实际完成百分比之间的区别与应用
5. 实际开始时间、实际完成时间、实际工期
6. 任务进度更新
7. 项目整体进度变动
二、项目计划的监控
