在全球经济增长乏力的背景下，数字经济成为撬动经济增长的新杠杆，成为各国提振经济的重要方向。数字技术支撑的新产品、新服务、新业态、新商业模式成为经济增长的主要贡献力量。作为国民经济发展的中坚力量、中国特色社会主义的支柱，我国国有企业的数字化转型将深刻影响国家的经济面貌与发展走势。只有紧追全球数字化、智能化产业革命的浪潮，国有企业才能在新的竞争形势下实现高质量发展。
把握转型原则
国有企业数字化转型不是一蹴而就的，它是一场牵一发而动全身的重大战略转型。在此期间，国有企业要找对路子、稳住步子、耐住性子，首先把握转型的主要原则，在变与不变中不断寻找新的平衡点。
坚持价值导向。在数字化转型中，国有企业要坚持将企业持续发展的价值效益作为核心评判依据，有效平衡、兼顾实效性价值与中远期发展价值，建立覆盖数字化转型重大投资决策、应用决策、成效评价及绩效考核的建设与治理体系，不断激发企业转型动力和活力。
坚持深化改革。国有企业要把握好生产力和生产关系协同优化、持续变革的规律和趋势，结合国资国企深化改革步伐，同步推进新一代信息技术应用和组织管理机制变革，破除传统业务发展的瓶颈，加速推进业务数字化改革试点和最佳实践复制，为新技术、新产品、新模式、新业务的发展完善环境、留足空间。
坚持数据驱动。国有企业要将数据作为新的生产要素，深化数据资源的开发利用，促进以数据为核心的新型产品与服务的创新，以信息流带动技术流、资金流、人才流、物流，在更大范围加快各类资源汇聚和按需流动，带动提高全要素生产率和创新水平。
坚持创新引领。国有企业要加强数字时代核心能力建设，推进新一代信息技术及其应用产品集中攻关，推动和支持创新成果与能力的输出，不断加强技术和产品迭代优化与创新。聚焦本质安全需要，推动实现从企业到完整产业链的安全可靠。
坚持统筹推进。国有企业要导入先进的系统化管理体系，做好数字化转型蓝图与推进路线图的顶层设计和过程把控，以应对整体数字化运营带来的高度复杂性与风险性，确保战略、业务、技术等的一致性和协调联动，促进整体协同效应的发挥。
坚持开放合作。国有企业要树立开放、包容的发展理念，加强资源和能力开放共享，有效利用全球先进技术与实践，补齐发展中的能力短板，加快基于平台的能力社会化输出，构建互利共赢的合作生态，又好又稳地加快数字化能力建设。
提升数字化观念
摆在国有企业面前的数字化转型问题，已经不是一道“需不需要做”的选择题，而是一道“怎样才能做好”的生存题。尤其是在新冠疫情冲击下，数字化转型进程已按下“加速键”，企业上下必须在数字化转型的思想认识上形成高度共识。
首先，数字化转型是一项涉及数据、技术、流程、组织等的复杂系统工程，企业要注重深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识，加强战略性统筹布局；其次，数字化转型当前工作重心是充分发挥数据要素驱动作用，打通全产业链、全价值链、全创新链，共建产业发展生态，获得价值增量发展空间，企业要强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念，加强多线条协同并进；再次，数字化转型不仅是“一把手”工程，更是涉及全员、全要素的创新活动，企业要充分激发基层创新活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围，强化上下一盘棋。
做好顶层设计
传统企业数字化转型不是一朝一夕的事情，而是一个长期的艰巨的工程，首要任务就是制定数字化转型战略，并将其作为发展战略的核心内容。国有企业必须从战略层面高度关注和重视数字化，正视自身面临的竞争环境和转型压力，找准自身定位和目标需求，加强数字化统筹协调和战略规划，做好顶层架构和路线图设计，推动企业战略和文化全面转型。
中国海洋石油集团有限公司为加快推动数字化转型工作，着力加强战略统筹，正式发布了《中国海油数字化转型顶层设计纲要》和《智能油田顶层设计纲要》，召开了“数字化转型、智能化发展”专题座谈会，进一步明确了数字化转型的方向和路径。在此基础上，将数字化转型作为企业“十四五”信息化规划的重要内容，以顶层设计为指导，确保数字化转型工作落地见效。
由此可见，国有企业的管理者要充分认识到，数字化转型是自上而下、由领导层主导的变革。数字化不仅是技术的创新，更是认知、价值、战略和领导力的变革。为此，要加强对数字化转型的战略规划，系统思考数字化转型战略与企业哪些方面相关，数字化转型会给企业带来哪些机遇，可能会遇到哪些困难，其他同行业企业数字化转型的成功经验有哪些，本企业数字化转型的切入点在哪里，推动数字化转型需要从组织结构、资金配置、人才引进等方面进行怎样的支持与保障。同时，要推动企业文化变革重塑，让企业文化、管理理念、组织行为能够适应数字化发展需要，确保数字化转型“神形合一”。
调整组织结构
数字化转型不是一“化”了之，而是要寻求发展和创新，打破旧的规则，建立新的智慧化架构体系。国有企业通常按照管控模式和业务模型，建立相应的组织架构和制度体系，但在运转过程中有时存在管控低效的问题。
因此，企业要依托数字化模式，对组织进行扁平化改造，逐步在内部推进业务的信息化管理，打造智能化的架构，通过数据的有效驱动来不断提升企业生产和经营的有效性，让业务得到重塑，并相应地创造新的业务平台，使前中后台形成智能互动，并良性运转。
海尔集团的组织变革为我们提供了一个样板。它通过数字化转型与整合，进一步激发组织活力，提升运营效率。
从1998年，海尔集团就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。在进入网络化战略阶段后，海尔集团又将其研发、生产、销售、人力、财务等部分全部分拆成3000多个虚拟小微团队，实行独立运营，决策权、用人权和分配权全部让渡给团队，让团队能快速响应消费者需求，又可以全流程把控产品供应链。通过上述转型，海尔组织内的资源呈现网络化结构，极致扁平化得以实现，组织真正变成了一个“平台”。
海尔集团的经验告诉我们，要想大幅提升数字化转型的成功概率，企业可以充分利用数字技术优化内部流程，并在更广范围和更深层次的组织变革中，实施分散化的决策和灵活的基层自主权，重塑组织活力。
融合数字技术
国有企业尤其是地方国有企业，要根据各自产业特点，确定具体数字化转型运营模式。企业数字化转型一般可以分为四个阶段，首先是业务数据化，其次是数据资产化，再次是资产服务化，最后是服务业务化。数字化转型项目建设主要内容包括：基础网络、公共应用平台和数据中心等数字基础设施建设；业务流程支持的供应链、价值链等资源整合及调配等ERP生态系统建设；大数据分析、人工智能支持的决策支持和服务价值提升等创新赋能系统建设。
对于国有企业集团总部，作为资本所有者实施集团化管理，应立足于数据驱动，主要负责数字基础设施建设以及创新系统赋能平台建设，如云平台、大数据平台、人工智能平台等，以及风险管控等决策支持平台建设。对于集团的下属企业，主要从事生产和服务等具体经营，应立足于产业链、供应链流程和业务数据的具体生产与应用开展系统建设。
华润集团抓住自身多元化产业集团的特点，让信息化战略发展始终与业务战略相匹配，集团总部聚焦全集团共享的管理信息化平台或者信息化技术基础平台建设，各利润中心则始终抓住业务难点和痛点开展业务信息化工作。
在国企改革三年行动中，数字化转型是一项重要的工作内容。国有企业要依托现有信息系统建设成果，加快培育和运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式，建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施，加快形成数字技术赋能平台，促进基于数据的跨区域、分布式生产运营，提升全产业链资源要素配置效率。国有企业要带头做好经营管理和商业模式的数字化转型，重塑产业链、供应链、价值链，改造业务、管理等流程，促进国有资本保值增值。
