“十三五”以来，重庆以推动企业高质量发展为导向，坚持系统谋划、试点先行、稳妥推进，混合所有制改革取得积极成效，累计引入央企、社会资本492亿元，混合所有制企业比重由53.5%提高到60.3%。特别是重庆商社集团的混改，体现了重庆国企混合所有制改革的一些特点和做法，有不少可圈可点之处。
突出混改关键环节
多措并举提升企业发展能级
重庆商社集团成立于1996年，连续18年跻身中国企业500强。集团控股上市公司“重庆百货大楼股份有限公司”，规模和效益位居A股百货类上市公司前列。但近年来，重庆商社集团面临传统零售商业模式落后、企业经营机制不活、解决历史遗留问题后债务负担沉重等突出问题。
为推动商社集团健康持续发展，融入商贸行业资源整合、资本融合的发展大势，重庆市决定以增资扩股的方式在其集团层面引入战略投资者。2018年10月重庆商社集团公开挂牌转让部分股权，2019年2月混改项目通过三轮竞价成交，2020年4月完成工商登记变更。在战略投资者选择上，重庆市国资委按照突出战略协同、避免恶意收购的思路，在公开挂牌时设立三个条件：必须是中国连锁百强前50位且连续三年盈利，经营百货店业态直营网点不低于50家、超市业态不低于100家，不得与第三方组成购买交易标的联合体。经多轮竞争性报价谈判，最终确定国内领先的实体零售企业物美科技集团、步步高投资集团作为投资方。在股权比例设计上，明确了增资完成后国有股东和物美集团、步步高集团分别持股45%、45%、10%的股权结构。
重庆商社集团的混改坚持依法操作保障各方利益。按照法律法规的最严情形，履行资产审计和评估、公开挂牌竞价等30余道程序，与投资人的约定全部在增资协议、公司章程中固化明确。这些举措切实维护了职工利益，2.3万名职工全部延续劳动合同关系、工作年限连续计算，一次性计提4亿元现金用于保障7000余名离退休人员今后的非统筹费用，并搭建专门的公司承接遗留问题。
重庆国资委在商社集团混改中的后续发展事项方面也进行了锁定。与投资人约定，重庆商社集团注册地和主要机构办公地点永久保留在重庆市，今后每年现金分红至少保持在净利润的30%以上。
落实董事会职权
规范经理层授权
混改后重庆商社集团不再作为市属国有重点企业管理，而是由重庆市国资委、物美集团、步步高集团按照股权比例派驻董监事共同治理，党组织关系转入公司注册地非公工委管理。干部身份也进行转换，集团和骨干子企业19名领导班子成员全部放弃原国有企业领导身份，参与混改后的公司市场化选聘和考核。
混改后商社集团的治理主体边界进一步划清，股东会、董事会、监事会、经理层、工会组织等治理主体权责边界得到清晰划分，董事、监事会主席均不在公司担任其他职务、不在公司领取薪酬。董事会职权也得到进一步落实，修订完善了董事会议事规则，推进董事会下属专业委员会规范运行、发挥作用，落实了董事会对企业中长期发展的决策权、经理层成员业绩考核和薪酬管理权、职工工资分配权、重大财务事项管理权等。
混改后商社集团经理层的授权也得到规范。在依法合规、内部制衡、防范风险的前提下，充分授权职业经理人与核心经营团队，保障公司发展战略实施落地。
完善选人用人机制
建立健全激励约束机制
重庆商社集团在混改过程中实行“带目标带方案”竞聘上岗和业绩末位淘汰交流制，2019年全年选拔调整中层及以上干部64名，其中晋升15名，岗位交流27名，引进2名，降免职20名。还实施以业绩导向的分类差异化考核，全面实施高管个性化考核、差异化薪酬，同一层级不同企业间正职收入差异10倍以上，同一企业内部同级高管人员绩效收入差距最大也达到约20%，实现绩效考核与绩效工资强挂钩。同时，将绩效强挂钩考核深入到基层场店柜组和员工，重点考核销售业绩达成，实现收入“能高能低”。
商社集团混改后还推行多样化激励机制，坚持“超值创造、超利分享”，在二级企业和成熟场店推行超额利润分享机制，全面完成年度预算前提下，超额利润部分的30%奖励骨干团队，并按4：3：3的比例，分三年兑现，如次年或第三年没有完成考核指标，则超额利润奖励取消。混改当年末，所属各级单位获得超额利润奖励额度约3200万元，为企业增加利润超过1.6亿元以上。推行创新团队奖励，探索店长奖励基金、帮扶奖励、双创奖励、团购奖励等激励创新模式，混改当年304家场店开展奖励3502场次，获奖19433人次，小额高频的激励方式激发了基层员工干事创业的激情。
商社集团混改后还探索实施项目跟投制度，在中天物业、马上消费金融、舒适家居、水家电、美的厨电等新项目，以及创新业务领域项目，进行项目跟投或风险抵押，让经营管理团队拿出“真金白银”，同股同权同责，共同创造企业的效益和价值，取得良好效果。
业内人士认为，商社集团的混改取得了“一箭三雕”的效果。一是增强了企业资本实力。商社集团的注册资本由8.45亿元提升到18.78亿元，有效化解整合商投集团带来的债务问题。二是增强了企业竞争力。与行业先进企业强强联合、优势互补，可充分发挥民营股东在新零售技术、供应体系等方面的优势，提升企业在数字化建设、产品采购、供应链议价、全球资源配置商品等方面的能力，实现了产业协同。三是激发了企业内生活力。混改后实行员工持股计划，建立了创业合伙分享机制，深化了团队跟投、定额承包等多种激励措施，形成“人人都是创业者”的局面，充分激发了公司员工二次创业热情。
