对标管理发源于20世纪70年代末，美国企业施乐、福特、IBM等，通过开展对标活动，迅速提高工作效率和顾客忠诚度，改善经营绩效。所谓对标管理，顾名思义就是以行业中领先或竞争力强、经营业绩好的企业在发展战略、生产经营管理、业务流程和组织协调等层面的先进经验作为目标，按照设定的指标体系逐一比较，找出差距及原因，实施赶超措施，提升企业竞争力。对标管理是一个模仿、学习和创新的循环过程，目的是推动组织绩效的改进和提高。
卓越绩效模式源于1987年美国波多里奇国家质量奖，是在“全面质量管理”理念基础上发展起来的系统化、集成化管理模式。在质量强国的战略环境下，我国建立了相应卓越绩效评价体系（如GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》），提出了远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本等9项基本理念。当前，全国已有31个省市、超过100个地市依据卓越绩效评价准则设立了政府质量奖。越来越多的企业开始导入卓越绩效体系，实施卓越绩效管理。
对标管理是深化卓越绩效的有效方法。卓越绩效管理是企业的“诊断仪”，通过找短板、细分析等方式推动管理水平提升，侧重于自我评价，但在“施改进”方面缺乏较好机制手段，实践中存在“重评价、轻改进”等情况。“对标”作为一种管理工具，则侧重学习标杆对象的成长经验和优点，制订改进和追赶的措施方案。对标管理的确认、比较、分析、学习和提高过程，与卓越绩效管理一脉相承，是组织推进、深化卓越绩效模式的一种高效工具，能够帮助企业更有效地加快赶超步伐。
近年，深圳投控结合国情、市情和行业特点、企业发展阶段等特征，在对标淡马锡基础上，导入实施卓越绩效体系，探索具有时代特征、中国特色、深圳特点的运营管理模式。
（一）以淡马锡为标杆，改革公司体制机制
深圳投控作为深圳规模最大的市属国企，国企改革工作一直走在前列。考虑到深圳区域特点和经济发展条件，深圳投控选择新加坡淡马锡作为对标对象，并参考平安集团、招商局集团等大型企业集团治理模式，借鉴标杆企业先进治理经验。在坚持和加强党对国有企业领导的基础上，按照“总体设计、分步实施、重点突破、系统推进”的原则，研究制订了对标淡马锡改革“1+7方案”，涵盖公司治理、组织架构与选人用人、激励约束、投资管理、风险管理、下属企业管控、加强国企党建等方面，并制定了58项具体举措，按改革难易程度划分为近期、中期和远期措施，确保改革工作取得突破、循序渐进，并同步制定强有力的保障措施。深圳市委市政府高度重视深圳投控学习对标新加坡淡马锡综合改革，市委改革办、市国资委和深圳投控联合成立研究工作组，牵头制订对标改革方案，深圳市政府向全市各区及各职能部门印发实施，形成工作合力，保证对标改革落地见效。
（二）以争创质量奖为契机，导入卓越绩效体系
近年，深圳投控战略目标瞄向国际一流，对提升管理能力、增强“软实力”等提出了更高要求。在此背景下，公司着力全面导入卓越绩效管理体系，接轨国际规则。一是高位推进组织。成立导入卓越绩效管理体系工作领导小组，统筹导入工作，对工作进度和成果质量进行监督。二是全面把脉问诊。采取“漫灌到滴灌”“骨干到全员”的思路，邀请境内外卓越绩效管理专家，多次组织专题培训。同时对公司管理体系进行系统梳理，全面诊断公司管理中的薄弱环节。三是系统总结推广。抽调精干人员组成团队，高质量、系统性梳理了公司的企业文化、发展战略、顾客服务、员工培养、创新策略、运营模式，明确改进方向，并在系统企业全面铺开，定期交流分享最佳实践，形成了“评价——改进——创新——分享”的螺旋式提升体系。
