课程背景：
“当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！” VUCA时代，“项目管理”以及“项目化管理”已经成为企业突破和制胜的有效手段。如果说传统管理是通过持续改进来控制成本，那么项目管理的核心就是在不确定的环境中及时决策、有效决策，提升利益相关方的参与度和满意度，快速实现项目的商业价值并为企业战略服务。
本课程不仅教授项目管理的工具和方法，更通过沙盘模拟形式让每一个学员掌握项目管理的核心思维（如商业价值思
维、影响力思维、瓶颈突破思维、统筹平衡思维、资源整合思维等）、提升项目决策能力。
课程时间：1天，6小时/天
课程对象：项目经理、项目管理团队、各级管理者及其他非职业项目参与人员
课程收益：
● 领悟项目管理的思维卓见，践行顺应潮流的管理创新
● 能够以项目的视角重新审视自己的工作
● 认识到在管理中，“抓对事情”比“把事情做对”更重要
● 能够从发挥项目最大商业价值的角度评价项目并进行决策
● 能够“从项目相关方的角度处理事件”，增强各个相关方对项目的参与度
课程特色：
● 沙盘模拟项目管理的过程、思维和决策
● 注重“影响力”和“非正式权力”在项目管理中的作用
课程大纲
导论：VUCA时代的挑战和企业的应变之道
第一讲：换个角度，事事都可成项目
一、什么是项目？
1. 项目的PMI定义与商业定义
2. 项目与运营的关系
二、什么是项目管理？
1. 项目管理回答的6个问题
2. 商业价值思维
1）商业价值的结果衡量
2）商业价值的过程衡量
讨论：如何看待你的工作？它们与项目有关吗？
三、影响力思维
1. 展现尊重
2. 倾心聆听
3. 明确期望
4. 承担责任
辩论：善于做事 VS 善于与人交往
第二讲：项目管理沙盘
一、项目介绍与沙盘介绍
二、第一阶段：需求调研——将预期量化，让团队达成共识
1. DANCE法则确定主要利益相关方
2. 主要利益相关方访谈
1）访谈清单
2）五步访谈法
情境模拟：访谈项目发起人
3. 范围边界思维
1）项目目标
2）成功标准
3）排除项
项目案例：沙盘项目或企业项目
三、第二阶段：分析评估——通过及时、透明的沟通推进项目
1. 透明沟通思维
1）乔哈里窗——沟通与反馈提高认知、做出改变
2）沟通网络图
3）有效利用高管的副手
4）向上管理——问题升级策略
5）定期责任汇报机制推进团队建设
情境模拟：主持例会
2. 风险防控思维
1）发掘意外——识别风险
2）判断危害——评估风险
3）准备方法——应对风险
4）监测状态——监控风险
四、第三阶段：总体设计——发展团队，应对风险与变化
1. 资源整合思维
1）管理相关方参与
2）知人善任，RASCI矩阵
3）管理团队冲突
4）善假于物，利用外部资源
2. 变更管控思维
1）变化不可怕，可怕的是缺少管控
2）RAPID模型
3）扩大VS 发现范围边界
五、第四阶段：详细设计——统筹平衡，改进绩效
1. 统筹平衡思维
1）项目约束模型
2）动态规划管理
3）改善进度绩效策略
六、第五阶段：开发测试——项目服务于组织整体战略和利益
1. 跨部门解决问题策略
1）以信任为基石
2）以共识为引导
2. 项目促进组织发展
七、第六阶段：交付实施——衡量成功，持续改进
1. 项目向运营移交
2. 合同收尾
3. 管理收尾与庆祝
第三讲：瓶颈突破思维
一、关键路径分析
1. 活动排序
2. 推算最早最晚
3. 活动时差
二、关键路径优化
1. 优化的整体策略
2. 压缩工期估算
3. 分割增加资源
4. 变更依赖关系
项目案例：沙盘项目或企业项目
三、管理关键路径活动
讨论：非关键路径活动应该尽早开始还是最晚开始？
讨论：如何改进挣值法绩效衡量？
讨论：被加入的安全时间是如何被消耗掉的？
四、TOC约束理论
1. 有效产出思维 VS 成本思维
游戏：利益最大化
2. TOC法解决问题的步骤
五、TOC式项目管理
1. 识别制约因素
2. 挖尽制约因素的潜能
3. 迁就制约因素
4. 扩展制约因素
5. 管理建有缓冲的关键路径
结论：项目管理者的成长之路
002-项目管理全流程——一比一学习项目管理核心流程
课程背景：
即使是看了很多项目管理的书，还是不会项目管理：
在项目管理过程中找不到重点；
需求不明确，目标不清晰；
项目需求频繁变更，导致失控；
各个部门诉求不一致，跨部门协作难；
干系人的期望、目标、利益不一致，无法形成团队合力；
项目交付不满足客户要求；项目无法结束，无法收尾……
太多问题需要项目经理去解决。
项目管理的是“以计划为基础”的，可是有了计划就万事大吉了吗？除了计划还要做什么？在项目管理中，不要让计划指挥行动，而是让行动印证计划。聪明的项目经理都是时刻关注环境的变化，从变化的环境中发现有利或者有害的因素，及时调整方向，既能让项目保质、按时完成，又能让客户、公司都实现利益最大化。
本课程着眼于项目经理工作中所必需的的技能，源于理论，出于实践，是张老师多年带项目的经验及多个研发项目过程分析的提炼提炼总结。课程按照项目管理的四大过程组构建，把项目管理的9大管理领域的知识点用冲突、理论、工具、案例的方式进行阐释，每个知识点精心选择了业内企业实际案例（也可以提前准备企业自身案例），通过21个案例分析、10个问题讨论，使学员理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。
课程收益：
● 思：拓展项目经理认知，树立项目管理的目标思维、协作思维
● 知：学习项目管理基本要素，建立从企业战略目标确定项目目标的大局观
● 行：实现对项目成本的最优使用，在规定时间内最大限度达成项目既定质量标准
● 合：360度识别项目干系人，实现沟通促进合作，最大化的消除冲突，形成项目推动合力
● 升：推动全局项目管理，不断丰富企业项目管理知识库，提升企业整体项目管理能力
课程时间：4天，6小时/天
课程对象：项目主管、管理团队、项目经理、职能经理、研发经理、业务骨干、团队成员等
授课方式：大量生动的实战案例，娴熟的专业化培训技巧，运用视频展示、小组讨论、角色演练、案例分析等培训方式，辅以中设置工作实际问题研讨和点评环节。
建议客户准备一些自身的案例用于课堂练习。
课程模型：
课程大纲
第一天构建项目管理思维：
第一讲：以交付为中心的项目经理
一、认识是项目
1. 项目管理的五大要素：目标性、协作性、临时性、唯一性、渐进明细
2、项目管理的两个方向：管人——集中人力攻坚；管事——完成特定交付
3、项目管理的一个中心：以实现项目目标为核心
讨论：哪些是项目，哪些不是项目？
4. 项目管理的思维构建
5. 项目vs运营差异分析
6. 用项目管理的思维做运营工作
7、运营工作自我优化项目的运行
案例练习：识别项目
二、项目经理的角色
1. 职能型、项目型、矩阵型组织架构特点
2.项目经理在3类组织架构中的角色与职能
1）职能型：协调员
2）项目型：项目经理
3）矩阵型：协调员→项目经理
案例练习：苦恼的项目经理
3. 项目经理5大角色
1）团队建设者
2）项目管理者
3）资源统筹者
4）冲突协调者
5）技术领头者
4. 项目经理的5种权力：两种拉力，三种推力
讨论：项目经理的权力识别
案例练习：角色错位的项目经理
三 甲方项目管理特点
1．知己知彼：甲乙方项目管理差异分析
甲方项目经理重在做人、乙方项目经理重在做事
2. 千斤重担：甲方项目经理职责分析
甲方项目经理负责创造条件，以沟通、协调、监控为主
乙方项目经理负责完成交付，以满足项目范围、要求为主
3. 个人修炼：甲方项目经理六项必备技能
1) 会沟通
2) 会技术
3) 要细心
4) 带团队
5) 会学习
6) 会决策
4. 任重道远：甲方项目管理的6个方向
1) 合同执行情况
2) 人员工作纪律
3) 人员对质量控制
第二讲：项目启动
一、用项目启动会组织所有人，形成项目合力
1. 重中之重的项目启动会
2. 项目启动会的根本目的是造势、借力、搭桥
例练习：苦恼的项目经理
3. 项目启动会的会前：带着计划去沟通
1）让上级领导放心；
2）让职能部门配合；
3）让团队成员齐心协力
讨论：如何开好项目启动会？
4. 项目启动会用三个价值动员所有人
1）最高价值征服信念；
2）中间价值激发情感；
3）最低价值联结自身
5. 项目启动会常见5种错误
1）领导不来
2）兄弟不来
3）定位不清
4）目标不清
5）职责不清
二、干系人管理——干系人决定项目的成败
1. 干系人管理：找出一切要团结的人
讨论：识别干系人
2. 干系人识别：4个步骤召开六方会谈
1）第一步：识别干系人
2）第二步：和干系人沟通
3）第三步：分析干系人
4）第四步：完成干系人登记册
案例练习：失败的干系人识别
3. 管理重要干系人的工具：重要干系人的DANCE
1）Decisions决策
2）Authority权限
3）Need需求
4）Connections关系
5）Energy能量
4. 干系人管理的3种矩阵
1）受益-权力矩阵
2）影响力-权力矩阵
3）影响力-作用矩阵
5. 用变化的眼光来管理干系人的期望、影响力
6. 利用相似性、一致性原则管理干系人
案例练习：演练干系人分析与干系人沟通管理
第二天 做好项目规划：
第三讲：规划一个项目
一、目标管理——准确识别项目目标
1. 现代管理理论的基础：目标管理
讨论：smart原则哪里用错了？
2. 理解项目目标的本质
1）项目目标的本质是验收标准
2）项目目标铁三角：协调范围、进度、成本三者均衡
工具使用：SMART原则进行目标管理
3. 项目目标只能来自于上级
4. 客户期望的项目目标三角形与项目经理期望的质量约束三角形
5. 项目成功的标准一定要符合企业的战略目标
6． 计划的根本作用：统一认识、资源调配、目标协同
7. 制定计划的最佳实践：拆解、统筹、预防三步制定计划
二、范围管理——项目管理的基础
1. 项目管理的基础：范围管理
2. 范围管理核心：WBS分解
第一步：识别
第二步：判断
第三步：再识别
第四步：检查
案例练习：混乱的范围管理
3. 分解WBS
1）按照功能组成分解
2）按照工作流程分解
4. 5P法分解WBS：保证分清、分尽。
1）Project：项目
2）Part：功能分解
3）Package：功能包
4）Phases：阶段，任务
5）Personweek：人周
案例练习：分解WBS
5. 分解WBS的5项守则：
1）唯一性 2）包容性 3）一致性 4）全局性 5）集体性
6. 范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”
案例练习：新业务的WBS
三、进度管理——永远要记得时间要求
工具分享：甘特图工具学习与使用场景
案例练习：项目的时间计划
1. 里程碑节点选择：
1）检查点
2）决策点
3）要活动
4）可交付成果
5）重大事件
2. 制定里程碑的步骤：
1）定目标
2）找节点
3）调顺序
4）画逻辑
5）达共识
3. 里程碑的真实作用是选择重点
讨论：制定生活中的里程碑
4. 用网络图估算项目时间
课堂练习：练习网络图计算项目时间
5. 抓住项目关键工作：CPM关键链
6. 警惕次关键路径成为新的关键路径，导致项目延期。
7. 缩短项目工期选择与决策
案例练习：时间估算CPM
四、成本管理——不能忽略成本意识
1. 成本估算的4种常用方法
1）专家估算法
2）类比估算法
3）参数计算法
4）工料清单法
讨论：你的项目适合用那种方式估算成本？
2. 成本估算的利器：WBS-CBS矩阵。
3. 成本控制的基本技巧：成本跟踪矩阵
4. 人力成本是项目中最大的成本。
案例练习：你的项目中，最大的成本是什么？
第三天 监控项目过程：
第四讲：执行监控一个项目——好的结果源于过程
一、质量管理
视频分享：中美火箭升空失败的原因
讨论：工作中常用的质量管理方法
1. 甲方项目经理质量管理职责
1) 制定质量标准
2) 监测质量情况
3) 防范质量风险
4) 处置质量问题
2. 常用质量管理工具PDCA适用场景分析
讨论：两个人为什么不能种树
3. 从PDCA到更能发挥员工主动性、创造性的4Y管理
1）结果驱动
2）计划到位
3）责任到位
4）监督到位
5）激励到位
4. 项目安全管理4A原则
1) Account——集中账号管理
2) Authenticntion——集中认证管理
3) Authorization——集中权限管理
4) Audit——集中审计管理
案例练习：糟糕的质量管理
二、沟通管理
1. 构建金字塔思维模型
2. 金字塔思维的四个实用原则
1）结论先行
2）上下对应
3）分类清楚
4）排序逻辑
3． 用金字塔结构丰富、组织你的思想
4. 认识沟通的5大障碍
1）经过他人传递而误会
2）环境选择不当
3）沟通时机不当
4）有人破坏、挑衅
5）文化差异
5. 排出沟通中的4个干扰因素
1）高高在上
2）先入为主
3）不善聆听
4）缺乏反馈
讨论：你在项目沟通中遇到的障碍、干扰是什么？
三、项目中的重要沟通场景
场景一：需求沟通
1. 建立平等的对话氛围
2. 做足沟通准备工作
3. 以我为主，塑造个人形象
4. 根据对方特点确定沟通策略
1）被动型的沟通者：用封闭性问题提问
2）主动型的沟通者：做好提纲引导客户
5. 沟通需求
1）把握需求节奏
2）阐述我方观点
3）处理过程中各方提出的异议
6. 记录与反馈
1）用金字塔模型勾画需求逻辑导图
2）用金字塔思维总结需求内容
3）文字方式记录并取双方得确认
练习：跟客户沟通项目需求
场景二、会议沟通
1. 凡是会议必有主题
2. 坚持会前准备、坚持会后跟踪
1）根据对象确定会议内容
2）用金字塔模型做会前预知
3）用金字塔思维做会议总结
4）跟踪会上决议执行情况
3. 严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要
4. 甲方项目经理召开进度例会
1） 听取、了解项目状况
2） 帮助乙方解决障碍、困难
3） 制定下一步工作计划
场景三、项目状况沟通
1. 对内沟通项目
1）强调共同目标
2）消除部门隔阂
3）制定共同的行动计划
4）用金字塔模型组织沟通材料
2. 给上级汇报项目
1）给项目全局
2）给领导信心
3）有困难出选择题并准备答案
练习：把你的项目现状给领导汇报
3. 给员工沟通项目
1）项目对公司、个人的意义
2）距离项目目标差距
3）项目近期目标
4）及时肯定、表扬员工
练习：做一次团队内部项目沟通。
4. 跨部门沟通项目
1）主动沟通项目情况
2）体谅职能部门难处
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