课程背景：
在全球化和“十倍速”变革的大背景下，无论是国有、民营还是外资企业，无论企业规模大小，关键人才获取都是企业成长与竞争源泉。
得人才者得天下！关键人才培养及复制需要坚定的信念、持久的耐心和高效方法。但是，当前中国企业在关键人才培育方面却存在以下问题：
l 平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，关键人才无论数量还是质量都捉襟见肘，只好求救“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长良机。
l 人才培养观念落后，缺乏机制、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起人才标准，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。
l 明知不可为也迫于为之，导致人岗不匹配，管理问题层出不穷，战略执行难落地，最后企业还背上一个糊涂用人的骂名。
l 企业过于重视人才的业务能力，忽视了带队伍的能力，忘记了“领导者通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、激励人心，不能培养出优秀下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
课程收益：
l 认识人才管理核心理念与人才管理系统模型
l 全面掌握人才复制流程及方法，熟练应用“五步法”操作流程及技巧。
l 掌握行动学习、人才识别、学习路径图、导师制等人才培育与复制的工具。
l 厘清人才复制面临问题及挑战，结合本企业状况，制定针对性复制策略
l 学会运用关键人才标准、关键人才盘点、关键人才测评、关键人才培养的核心管理工具与管理方法。
课程时间：1-2天，6小时/天
课程对象：人力资源管理者，企业各级的管理者
授课方式：讲解、课堂互动、案例分享等
课程大纲
导入：埃森哲的调研
讨论：企业人力资源管理的困境
第一讲：“核心人才”的界定与流失分析
一、企业人才层次划分
1.现时期社会的人才结构
2.现时期社会人才的三大层面
3.现时期企业必须拥有的人才
4.现时期企业的人才结构
分享：诸葛亮：《诸子百家之将苑》
二、“核心人才”的界定
1.如何定义“核心人才”?
2.“核心人才”的界定标准
小组讨论：我们的“核心人才”是哪些岗位的人员?
三、核心人才”流失因素分析
1.核心人才流失的前兆
2.主客观因素分析
第二讲：“核心人才”的吸引与保留
一、识别“核心人才”
1.人才必须具备的素质、能力要求
2.识别“核心人才”的4种方法
1）企业战略识别法
2）核心人力资源法
3）业绩识别法
4）人才稀缺性和人才价值矩阵法（两个维度和四类价值）
二、如何吸引和留住“核心人才”
案例解读：人才调研结果
案例研究：宝洁公司如何吸引和留住人才
第三讲：如何对“核心人才”进行激励
一、实施激励的步骤（三步法）
二、“核心人才”的激励方法
1.“核心人才”的保留与激励手段
1）人力资源价值链
2）建立多元化的员工激励体系
3）物质激励长期化
4）人员储备常态化
5）员工心态调节
6）核心人才的职业生涯通道
7）利用KPI及工作目标来进一步提升核心人才的能力
8）用绩效管理留住核心人才
案例分享：某企业任职资格通道设计
2.“核心人才”的激励方式、方法
1）激励方式（四大类：能力、物质、成就、环境激励）
2）激励方法（10种）
3）核心人才非物质激励
案例分享：全面激励体系、股权激励
3.培育“核心人才”
小组讨论：人在什么情况下，会觉得有“幸福感”?
1）关于“幸福感”
2）观点：想要花生长，就必须浇灌它
3）根据绩效区分培育
4）让核心人才保持工作热情
5）直接询问
6）提供适当的挑战
应用工具：激励核心人才的技巧
三、避免“核心人才”的无效激励
第四讲：做好“核心人才”的职业发展规划
一、重新了解你的员工
二、以战略眼光，重视职业规划
1.职业发展目标
2.职业路径：创客?打工皇帝?
三、“核心人才”的职业发展规划
1.“核心人才”的职业发展通道设计
案例：建立内部职业发展矩阵、晋升类职业发展路线示意图
2.“核心人才”的职业发展管理机制设计
案例：XX公司实施核心人才职业生涯规划、员工职业发展计划表
3.“核心人才”晋升考评流程及办法
案例：建立内部任职资格评估体系
4.“核心人才”个性化职业发展计划
案例：核心人才资源池管理办法、联想公司的人才管理
