课程背景
1. 新招聘来的员工面试的时候非常优秀，入职之后反差大；
2. 老员工不服管，一管就闹情绪，甚至拿离职来威胁；
3. 总抱怨工作任务多，安排工作不愿意接受；
4. 工作任务安排下去，迟迟拿不到结果；
5. 很简单的工作，总是反复出错，笨死了；
6. 滚刀肉，好说歹说就是不动窝，物质和精神激励都无效；
7. 自我感觉良好，工作没成效，每次面谈都让人头大；
8. 感觉自己一个人拖拉着整个团队往前走，累心。
课程收益
1. 让经理人明确自己的第一角色是团队的人力资源经理，带人出活是本职工作之一；
2. 掌握人员选拔和团队组建的技巧，通过面试过程深入挖掘候选人的特质和技能水平；
3. 了解工作目标和工作计划的关系，在目标拆解的同时把控好资源配置，审核员工的关键行动措施是否靠谱到位；
4. 基于能不能、愿不愿区分员工的工作状态，然后根据支持、指令两种工作方式把握好工作委派和辅导的分寸，快牛慢牛都用好；
5. 基于公司的激励逻辑做好下属的“打鸡血”工作，抛弃激励只靠涨工资、发奖金的老套路；
6. 给任务、拿结果，基于下属的职业生涯发展方向和KPI达成情况，给员工做绩效辅导与面谈；
7. 选择人、要求人、辅导人、激励人、考核人和保留人是个技术活，掌握了也就踏实了。
课程对象
中层管理人员。
课程时长
标准课时：2天，6小时/天。
课程大纲
1、业务领导者的人力资源责任
l 企业活力铁三角
l 经理人在管理中的标签
l 业务领导者的人力资源管理责任
l 经理人的七种角色
2、团长--制定目标 任务委派 打胜仗
l 团长该干的三件事
l 对齐战略 规划业务
n 如何制定部门重点工作
n 做好向上沟通
n 不同领导环境的应对
l 制定目标 委派任务
n 工作任务委派给谁
n 工作委派的五个步骤
n 特殊人员的安排工作策略
l 跟踪落实 向上汇报
n 跟踪工作的方法
n 目标管理的要点
n 向上汇报的关键
l 工作中的禁忌
3、教官--训战结合 优才举荐 栽培人
l 企业教官的职责
l 部门人员现状分析
l 制定成长的规范性标准
n 人才标准
n 工作规范
n 胜任度文件体系
l 促成人才快速成长的核心手段
n 推广师徒制
n 内部培训与知识管理
n 会议辅导提升领导力
l 举荐人才
n 汇报工作
n 轮岗与提拔
n 推荐参加活动
l 特殊员工的培养与管理
4、伯乐—慧眼识才 求贤若渴 招聘人
l 招聘工作存在的主要问题
l 招聘工作的理念
l 招聘预备
n 人才画像
n 招聘流程的价值
n 面试礼仪
l 鹰眼识人
n 基础四问
n 关键事件面试法
n 专业能力测评
l 录用管理
n 吸引候选人的话术
n 定薪及薪酬谈判策略
n 试用期管理
l 求贤若渴
5、政委—文化传递 氛围建设 团结人
l 政委的职责是什么
l 公司核心价值观传承
n 会讲故事
n 维护公司、老板的形象
l 上下沟通
n 向上沟通
n 向下沟通
n 学会与员工交心
l 鼓舞士气
n士气低落的表现
n士气低落的原因
n提高士气的主要方式
n表扬与自我表扬会议
l 变批评为鼓舞
n 轻微错误的批评
n 较严重错误的批评
n 严重错误的批评
l 团队建设的主要方式
6、考官—绩效考核 反馈面谈 鞭策人
l 绩效管理的四个核心方法论
l 绩效考核的流程6步法
l 个人绩效承诺
l 跟踪和评价
l 绩效反馈面谈
l 强制排名
7、分配官—体系搭建 动力植入 绑定人
l 薪酬的逻辑
l 薪酬分配体系的五个层次
l 薪酬分配的四个核心依据
l 如何定薪
n 以岗定薪的9个步骤
n 胜任度评价的6个步骤
l 如何调薪
n 依据公司调薪机制
n 员工申请加薪的处理
n 正确认识薪酬公平
l 如何设计奖罚机制
n 五大动力引擎
n 提成制的设计技巧
n 计件制的设计技巧
n 海底捞优美的压力式减员法
8、变革官---组织变革 人效提升 开新篇
l 部门人效分析
l 部门人员盘点
l 组织结构的变革
l 业务流程优化
l 人员优化与劝退
注：实际课程会与课程大纲稍有差异。
