课程背景
产品研发是企业成功经营的核心之一。快速及时的推出客户所需要的产品，将使企业立于不败之地，而卓有成效的产品开发取决于优秀的研发团队。“有什么样的开发团队就有什么样的产品”这可以说是一条定律。一个优秀的高绩效团队，一定会经过相互的磨合，形成一种符合于企业价值观的工作风格，这种风格会促进研发团队在高效的沟通中不断的迭代目标，面对挑战。而在这个过程中，作为技术型管理者，如何去甄选和构建自己的团队，培养和留住核心人才就显得尤其重要。
课程目标：
帮助学习者
l 认知研发团队人才管理基本面
l 掌握面试技术人才的基本方法
l 意识到技术人才培养的新常态
l 学习到技术类员工使用的方法
l 掌握留住技术类员工的根本点
课程对象：企业研发类管理者、人力资源管理者
课程时间：1天 6小时/ 天
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：走近研发型团队
【思考导入】从企业发展的底层逻辑思考研发团队的成功逻辑
一、研发型团队常见的典型问题
1、难以量化的工作
2、离产品很近离客户很远
3、跨部门的战争
4、啃硬骨头的精神
【案例】研发与业务经常唠的嗑
二、给自己的研发团队画一张全景图
1、我们要干什么？
（1）研发计划管理：规划、目标
（2）研发项目管理：流程、迭代
（3）研发质量管理：攻关、克难
（4）研发人员管理：协调、挑战
（5）技术前瞻：趋势、决策
2、二维全景图
（1）核心：开放、自学习、自驱动、仪式感
（2）工具方法：基于关键目标的关键结果、敏捷管理
（3）制度规则：效率推进、挑战法则、服务业务、创新路径
第二讲：选人篇—构建优质的战斗团队
【实景工作导入1】盘点你的人力资源
1、你拥有多少下属？
2、你的部门需要多少技术型管理人人才和技术研发、支持人才？
【实景工作导入2】部门人力资源差异评估
1、人数评估
2、胜任评估
3、收入评估
4、其它评估
1、选人是个技术活：三个画像要清晰
【导入】抛开薪酬的要素，组织吸引技术人才的关键有哪些？
（1）岗位画像：职责、胜任素质模型、简历标杆
（2）人才画像：德、才、价值观认同
（3）伯乐画像：好的面试官是什么样？
2、面试，你是不是抓得住关键？
（1）求职者的简历中有哪些玄机？
【问题】为什么一定要填写《应聘登记表》？
（2）四个维度判断应聘者得稳定度
（3）技术人才面试的关键方法
l 你问的适合有效问题还是无效问题？
l 慧眼识人：STAR行为面试法
【案例】四道顶级的面试问题
（4）如何hold住各种面试者？
第三讲：育人篇—培养你的人才梯队
【导入】乔哈里视窗下的管理者培养下属路径图解
【案例】从孔夫子与诸葛亮的人才培养谈起
一、培养下属的关键认知
1、培养下属的三种途径及具体做法
【讨论】技术型员工培养重点在哪里？
2、人才培养的两个基本原则
【视频】熊猫学艺
二、新员工的培养
【案例】某企业大学生的培养路径
1、推动技术型新员工的岗位带教
【思考】新员工的导师如何选择？
【模型】新员工成长三要素模型
【演练】梳理一个岗位的知识、实操技能和经验
2、万变不离其中的人才带教法
三、关键人才的培养
【关键】如何识别技术团队中的高潜力人才？
1、骨干员工队伍
2、多能工队伍
3、后备管理人才
第四讲：用人篇—成为知人善任的高手
【导入】三个人的表现竞猜
一、知人善任的前提
1、前提1：了解我们的员工
（1）基本信息
（2）团队角色
【评估】员工在团队中的角色
（3）能力意愿
（4）高层次需求
2、前提2：让员工了解岗位
（1）岗位的价值与意义
（2）任职资格
（3）岗位工作标准
（4）部门的管理要求
二、知人善任的行动呈现
1、分工：人岗匹配、职责清晰？
2、分任务：目标清晰？结果衡量？
3、分资源：资源配置？管理支持？
4、定奖罚：干好了怎么样？不好呢？
三、如何帮助技术型员工提升？
1、如何做绩效的评价反馈？
【故事】割草的男孩
（1）搞清楚问题是什么？
（2）一起发现问题的起因
【案例分析】这个面谈有什么问题？
2、不同的员工绩效反馈的策略不同
【方法】汉堡反馈法
第五讲：留人篇—成就利他才是重点
【导入故事】割草的男孩
一、研发管理者对留人的基本认知
1、从一个员工绩效不佳的原因分析
【数据结论】从11000名90后的调查结果论“敬业度”的关键因素
【调查报告】英特尔90后职场满意度调查报告
2、从员工进入企业的路径看激励体系
（1）够不够资格
（2）胜任不胜任
二、成就技术型人才的基本原则
1、激发积极性与创造性激励
（1）赋予重任：承担重要任务
（2）创新扶持：资源配置倾斜
（3）打通通道：有票子有位置
（4）搭建阶梯：铺就青云之路
2、基于团队中四类员工的激励管理
l 15种激励方式
【关键】利益比道理更有说服力
