管理精进-直线经理的人力资源管理

课程背景：

一位人力资源总监说，我要在族规里加上一条：凡本门后人，不得从事HR工作！如若不听，百年之后不得归入祖坟！他为什么会觉得人力资源，如此生无可恋？业内还流传一句话：人力穷三代，行政苦一生，为什么？因为很多企业人资是专业背锅侠，职能部门经理都没有听过《非人》的课程，觉得跟人相关的事情都是人资的事情，企业里哪有事情不是人的事？大家互相甩锅，各种混战！要分工清楚，才能合作得愉快，您同意吗？
于是，掌握必要的人力资源管理能力，激发员工的积极性，提高团队的执行力也成为了现代企业职能经理的必修课之一。企业在日常管理中常见现象：
1. 我们部门缺人，你们怎么还没招到啊？
2. 人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦？
3. 新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的？
4. 考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们折腾？
5. 部门出现”问题员工”，人力资源部解决一下！
6. 最近业绩不理想，人力培训没有起到作用 ？
7. 非人部门反馈员工离职原因大多都是薪酬问题，真的吗 ？
如何解决这些问题，非人力资源管理者的人力资源管理显得更为重要……

本课程以问题和实操为导向，通过介绍人力资源管理的落地管理工具，帮助直线经理建立新的人力资源观念，确保其学以致用，帮助企业迅速构建高绩效的团队。

课程目标：

价值1： 深刻认识非人经理在人力资源管理中的角色与职责；

价值2：采用胜任力模型、行为面试法等多种方法进行精准度面试；

价值3：运用在职教育教学法训练员工及导师制建立；

价值4：运用BSC等多种方法分解KPI指标；

价值5：掌握绩效面谈与绩效改进技术；

价值6：掌握留人的七个技巧；

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：企业中、基层管理人员

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练

课程特点：

● 针对性教学：结合知识点和目标学员，课前进行需求调查，依据学员需求设计课程；

● 案例式分享：结合15年的人资实战经验，理论与案例结合，小组现场讨论，总结经验；

● 现场式问答：各学习小组现场总结工作中遇到的绩效问题，老师分类并进行现场解答；

● 情景式演示：课程中绩效面谈、绩效改进等各种工具现场实操，确保学员都掌握；

● 课后辅导式：课程结束后，学员在工作中实操遇到的问题，老师随时给予指导。

课程大纲

导入：企业经营的本质是经营人才，经营人心

第一讲：人力资源的重要价值

一、企业管理，首先应当强化人力资源管理

讨论：人力资源管理是管人还是管事？

1. 充分重视人

2. 正确看待人

3. 有效激励人

4. 全面发展人

二、直线经理的人力资源管理

案例：以绩效考核为例，非人部门的人力资源管理缺失造成的影响

三、人力资源管理的使命与方法

1. 目的：解决人力资源的配置与效率的问题，挖掘人的潜力

2. 使命：招贤纳仕、工作育人

3. 策略：传道、授业、解惑

四、人力资源管理的六大职能

五、战略性与传统人力资源管理的的区别

1. 以战略为导向→基于现状和问题点管理

2. 基于规划性前置性→不断总结改善的管理

3. 注重体系与机制→着眼适当目标的管理

4. 注重员工能力的培养→解决个人的问题

5. 基于文化影响理念传播→大量的个体沟通管理

6. 重视投入与产出→强调人力成本

第二讲：慧眼识英——人才选拔

一、正确认识招聘

导入：招聘工作常见的问题

1. 企业招聘三大黄金法则

1）筑巢引凤

2）过六关剩二将

3) 暗访明查

视频：某企业面试全国市场总监

2. 企业招聘三大关键理念

1）聚焦关键要素

2）打造雇主形象

3）建立企业人才库

案例：新晋主管小明的苦恼

3. 快准狠猎取合适人才

讨论：业务部门如何选对人，帮助部门快速解决核心问题？

二、结构化面试四部曲

一部曲：“钻石模型”——建立选人标准

二部曲：“海陆空式”——全方位招聘渠道

三部曲：“六脉神剑”——经典问题的设计

四部曲：“太极两仪”——加盟与薪酬的谈判技巧

备注：面试中业务部门与HR的配合

实操：分组模拟面试，导师现场点评

三、常见胜任能力的问题设计

1. 成就导向

2. 沟通能力

3. 团队合作

4. 组织能力

5. 执行力

四、结构化面试

1. 撒狗粮的正确方式

2. 结构化面试：STAR面试法

3. 工具：结构化面试评分表

五、非语言面试

1. 非语言面试看人不走眼

2. 面试中必须注意的几种肢体语言

3. 工具：肢体语言汇总表

六、常见面试问题攻略

1. 如何招聘到性价比高的候选者？

2. 如何解决试用期不合适候选者？

3. 如何与HR配合快速的招聘到人？

4. 如何发现和处理面试中谎言者？

5. 如何提高企业新员工的稳定性？

第三讲：业务驱动——人才培养

一、优才计划——基因工程

案例：动物爬树

讨论：人才是亲生的好，还是抱养的好？

案例：董明珠和马云的用人之道

工具：九型、DISC测试工具和解读

二、何以育人——七种武器

1. 授人以七种“yu”；（鱼 / 渔 / 愚 / 域 / 愉 / 欲 / 誉）

案例：犹太妈妈的教育方法

表单工具：主管自我检查表

2. 属下成长的五大层次

3. 与培育相关的主要四大要素

4. 培育部属与推销一样——AIDA法则

5. 领导者当老师五个层次——管教、说教、身教、请教、传教

6. 五导习惯，用细节见证成长——辅导、教导、督导、宣导、引导

三、培育部属的方法

1. 育部属三大方法

1）自我觉醒

2）在职培育

3）职外训练

2. 自我启发与教育训练

案例：现身说法——我是怎么培育我的属下？

四、掌握在职培育技巧

1. 把握下属（徒弟）能力的几大技巧

2. 培养自己正确评价下属（徒弟）的眼光

3. 细化把握下属（徒弟）的能力

4. 向下属（徒弟）指明改善的具体内容

5. 使用“激将法”

方法和表单：制定在职培育计划

6. 养成习惯才是在职培育的最高境界

五、运用日常接触进行培育

1. 有效的在职培育日常追踪

2. “倾听”，把握好时机

3. 用赞赏的语言打动下属

4. 要善于批评

5. 不要把失败归咎于下属（徒弟）能力不足

6. 把目标、方针传达给下属（徒弟）

7. 用双向互动的方式安排工作

8. 指导难带部属的三大原则

工具：乔哈里视窗

案例：窝阔台可汗宴

案例：三聚氰胺

9. 培养员工责任感的6S法

工具：YCYA要事承诺系统

六、生涯规划——全职涯成长

1. 扣动员工心灵扳机：了解员工发展意向

2. 结合规划，明确发展目标与实施标准

3. 与员工共同制定个人成长计划

4.工具：职业生涯规划

第四讲：知人善任——用人之道

一、知人——了解员工才能善用员工

1. DISC剖析员工的四种性格特征

案例讨论：西游记中的师徒四人

2. 不同性格员工的使用之道

3. 员工在工作中的四种不同表现

案例讨论：杰克韦尔奇的员工分类法

4. 不同表现员工的领导艺术

二、重人——尊重和信任你的员工

案例讨论：汉光武帝的火烧密信

三、服人——员工凭什么服你？

1. 以德服人

2. 以才服人

3. 以勤服人

4. 以绩服人

5. 以廉服人

案例剖析：“事无巨细，咸决于亮“是好事？

四、御人——抓住员工的需求点

1. 从马来斯洛的需求理论说起

2. 用“四成“之法成就你的员工

3. 坚决淘汰业绩观念差的员工

五、评人——绩效管理

1. 目标设定与计划制定

案例分享：年度目标设定与计划分解（目标卡）

1) 战略目标定量

2）BSC平衡记分卡

案例：后勤部门工作如何量化

3）从目标到任务

A 如何制定具体行动计划（任务分工矩阵/鱼骨图）

BKPI如何设置：定义关键点，管理过程

C 三要素（目标、行动方案、衡量标准）

案例：降低胆固醇的目标设定和计划制定

练习：个人年度目标设定与修正

2. 绩效实施与辅导

角色扮演：如何与员工定期的回顾？

1）过程预警

2）提供反馈技巧

A 建设性反馈技巧的要点

BCSS工具的运用（继续…，停止…，开始…）

模拟演练：运用CSS工具进行回顾演练

3. 绩效评估与应用

1）绩效评估

A 评估结果分类

B 绩效评估的4大关键要点

2）绩效反馈沟通

A 反馈面谈的注意点

B 绩效改善计划（365改善）

3）评估结果应用

A 短板培训与提升计划

B 晋升与异动

C 薪酬调整

4、避免绩效形式化之独孤九剑

1. 第一剑：避免指标体系来自度娘或者隔壁老王

2. 第二剑：避免指标十全大补

3. 第三剑：避免高薪养懒汉，绩效比例太低

4. 第四剑：避免分赃文化，你好我好大家好

5. 第五剑：绩效预警，预防管重于救灾

6. 第六剑：避免直线经理放水

7. 第七剑：365改善与奖金池

8. 第八剑：赋能与培育

9. 第九剑：末位淘汰，721法则

第五讲：留心之道——人才保留

一、现状和挑战：员工离职的主要原因

讨论：如何有效的激励我们的员工？

1. 离职背后的数字

2. HR

3. 直接上司

4. 企业文化

5. 薪酬

6. 发展空间

7. 行业前景

二、人员离职预警

1. 人员离职七大迹象

2. 人将离职，其言也善

3. 人走茶不凉

4. 工具：离职倾向预警表

三、员工凭什么留在公司

1. 学到东西

2. 拿到高薪

3. 遇见好的上司

工具：

1）留人路径图

2）通用留人三招

3）必会留人三招

4）自己的一招

案例：“海底捞”的故事

第16节、留人从源头抓起——建立高效的留人激励机制

总结与互动