【学员对象】
中高层管理人员。
【课程信息】
标准课时：1天，6小时；标准人数：35人。
【工作情景】
l 公司业绩不好，可是各部门考核成绩几乎没有受到影响；
l 各部门看起来都很忙，可是公司业绩并没有明显改善；
l 公司整体业绩不好，员工收入影响不大，还要求公司加薪发奖金；
l 考核越来越严格，并没有带来业绩增长，反而公司内部气氛越来越差；
l 没有大局意识，下达任务目标不接受，寻找各种借口压低目标值；
l 员工工作没有动力，没有责任心，下班就走，不愿意加班；
l 各种考核奖励机制都用了，业绩还是没有变化，问题在哪里；
【课程特色】
l 实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；
l 实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲师的经验总结，靠谱实用；
l 实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作；
l 咨询式培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。
【课程收益】
l 找出绩效考核效果不好的根本原因，认识绩效考核的局限性；
l 了解绩效激励的基本原理，帮助构建全面的绩效激励体系框架；
l 掌握绩效激励的科学方法，尤其是业绩评价方法论、指标设计、目标设计等关键技术
l 学习和掌握，让业绩评价体系落地、有效，确实促进企业战略目标实现。
【课程大纲】
一、绩效管理的方法和流程
l 绩效如何定义
n 高管眼中的绩效
n 中层眼中的绩效
n 员工眼中的绩效
l 绩效管理的四个核心方法体系
n 目标管理
n 关键绩效指标
n 平衡计分卡
n 目标与关键成果
l 绩效考核做不好的真原因分析
n 实战：公司诊断
n 绩效考核如此脆弱
二、步骤一：正确战略解码-平衡计分卡
l 战略解码定义
l 公司战略及战略地图
l 战略解码的框架
l 平衡计分卡在战略解码中的应用
l 二级部门战略解码流程
l 实战：二级部门战略解码
三、步骤二：精准指标定向—关键绩效指标群
l 关键绩效指标群设计方法
n 标杆企业法
n 关键成功因子法
l 二级部门关键绩效指标设计方法
l 三级个人关键绩效指标设计方法
l 关键绩效指标权重分配
四、步骤三：科学目标定位—三级目标
l 当承诺目标没有挑战
l 目标设计原则
l 让目标更有挑战
n 实战：设计部门有挑战的目标
l 华为制定目标的方法
l 设计关键绩效指标（KPI）评分标准
n 三种实战方法
n 实战：关键绩效指标（KPI）配指标值和评分标准
五、步骤四：弹性薪酬激励—动力引擎
l 企业薪酬分配的五个层次
l 企业分配的四个核心依据
l 薪酬水平策略与弹性策略
l 快速提升业绩的四种弹性奖罚机制
l 竞赛制与组织变革
六、步骤五：绩效评价面谈-目标管理
l 工作跟踪管理
l 表扬与批评管理工作氛围
l 绩效考核打分的技巧与艺术
l 正确的绩效面谈步骤
n 实战：绩效面谈
l 绩效结果的应用
n 绩效结果的公布
n 末位调整制度
七、步骤六：员工评价牵引-胜任度管理
l 胜任度体系是第二压力传递体系
l 胜任度体系建设流程与内在逻辑
l 胜任度应用机制与流程
l 部门员工人才盘点
八、步骤七：干部评议整顿-民主评议
l 干部需要整顿
n 业绩不好，首要责任在干部
n 建立干部“能上能下能调”制度
n 每年调整10%的干部
l 干部述职是干部的“大考”
l 干部民主测评
l 建立干部后备队
注：实际课程会与课程大纲稍有差异。
