课程背景：
没有一个企业的成功可以完全离开产品质量，即使是在全球都强调市场和销售的今天。“质量是企业的生命”，特别是全面质量管理，从“完美无缺”质量管理，到TQM或者是TQC，到ISO9000再到6sigma；遗憾的是，全体员工对“质量管理与控制”并没有理念和意识，特别是制造产品的员工。 为了让全体员工对TQM有一个崭新的认识。为了使企业能够改变对质量管理的看法，做好真正意义的质量管理。
课程收益：
● 研习代表性的质量事故案例，来提炼质量改善的理念与方法
● 学会利用特性化和日常的细节，做好日常品质的管控
● 有效的培养全员质量意识，从而提高员工素质和工作效率
课程时间：3天，6小时/天
课程对象：部门经理、部门主管、工程师、基层主管
课程方式：
互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。
多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。
案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。
课程模型：
课程大纲
第一讲：质量意识---未雨绸缪先布局
一、TQM起源
1. 起源：1961年通用电气，质量部长费根堡姆首次提出
2. 定义：企业各部门中，做出质量发展、质量保持、质量改进计划
二、TQM的四个发展阶段
1. 1950年戴明博士质量管理概念
2. 1970年统计质量控制
3. 1986年ISO9000系列标准
4. 1990年全面质量管理
三、质量管理的代表系统
四、七项质量管理原则（ISO90001 2015）
原则1：以顾客为关注焦点
原则2：领导作用
原则3：全员参与
原则4：过程方法
视频教学：湖南12岁小孩杀亲姑姑和表妹，谁之过？
原则5：改进
原则6：循证决策
原则7：关系管理
总结：上述质量管理七大原则是主导质量管理体系要求的科学思想，包含了质量管理的全部精华，构成了质量管理知识体系的理论基础
第二讲：质量策划---运筹帷幄做规划
一、TQM的特点和关键
1. 质量第一
2. 为顾客服务（而不是为标准）
3. 质量形成于生产的全过程
4. 质量具有波动的规律性
5. 质量以自检为主
6. 质量好坏要凭数据
7. 预防为主
8. 科学技术、经营管理和统计方法相结合
二、TQM的思想基础和方法依据
1. TQM的思想基础和方法依据---PDCA
2.戴明的PDCA改善循环
1）P：Plan 计划
2）D：Do 执行
3）C：Check 检查
4）A：Action 改善
案例分析：2011年安徽某高效招聘未按PDCA思路失败
三、TQM质量策划方法-APQP产品质量先期策划
案例导入：研发质量如何顺利保证量产质量
1. 规划
2. 产品开发/设计
3. 制程开发/设计
4. 产品/制程验收
5. 量产
案例分析：华为与Apple 量产设计保证流程
四、QM质量部门设置
1. 质量部门设置框架与范例
2. QC：质量控制
3. QE：质量工程
4. QS：质量系统
第三讲：质量控制---全力以赴做监控
一、全过程质量管理
1. 设计试制
2. 生产制造
3. 辅助生产
4. 产品使用
5. 维修过程
二、生产现场的质量控制
1.SDCA循环法
1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准
2）实施标准：作业标准培训、考试&评估
3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督
4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善
2.现场源头的控制流程
控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）
三、现场标准化的落地执行
1.教导
1）学习效果金字塔
2）工作教导JI四阶段法
2. 改善
工具：乌龙报告四步法
3.习惯
1）二级反馈塑造习惯
2）负面反馈提升业绩
第四讲：质量改进---进无止境做改善
一、现场问题的科学改善
1. 解决问题的两个思维惯性：自我与从众
2. 问题的三大类型
3.提出问题
1）目标与实际差距
2）现场“三即三现”掌握问题
3）运用5W2H描述问题
4.分析原因
1）实物分析
2）过程分析
案例分析：客户南孚电池投诉我司交货产品含水率偏低
3）工具分析（5Why-鱼骨图-头脑风暴等）
5.实施对策
1）提出对策
2）评估对策
3）实施对策
二、QCC品管圈（质量管理小组活动）
1.QC小组的分类
1）改善型
2）创新型
2.QCC质量改善小组活动
1）选择课题
2）现状调查
3）设定目标
4）分析原因
5）确定主因
6）制定对策
7）按照对策实施
8）检查效果
9）制定巩固措施
10）总结和下一步打算
案例分析：QC小组改善成功案例---联想1976机型胶框毛边不良改善
第五讲：常用质量工具的原理及应用（实操）
一、查检表--日常执行检查(集数据）
导入：差衙故事
工具：查检表
举例：电影<中国机长>飞机点检举例说明（汽车保养，不良品记录，生产记录）
学员练习1：设计记录用查检表
工站1（日期,不良类型,材料甲乙,机台ABC）
工站2（日期,不良类型,材料甲乙,作业员张/李）
工站3（日期,不良类型,材料甲乙,机台XY）
不良类型共21种：△①②③④⑤□①②③○①②③◇①②☆①②③④♁✽♀♂
学员练习2：使用查检表
根椐导师提供骨牌将10天的不良品记入查检表（约300个不良品）
——不良品附带日期,不良类型,材料,机台,作业员等重要信息
讲解：绘制流程
分析：查检表输入输出与专案对策，鱼骨较，柏拉图，层别法的关系
学员练习3：人事资料表设计
二、层别法--筛选差异（作分析）
1. 方法定义
案例：‘ESD分析过程’展示层别法使用过程(错误分析à正确分析）
2. 共线性问题
案例：‘不良报表’
3. 层别法概念
学员练习：针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析，采用道具分组练习
讨论层别结果：学习共线性，大类层别与小类层别的优缺点，生产流程轴与时间轴的交叉，共线性的统计排除法
互动：多人少量的案例，多个星期但频次相近案例（开发深度层别能力）
方法：创新的绘图方法
分析：交通事故率比较
4. 幸存者理论（均衡分层的重要性）
三、散布图--输出与输入关联性（看相关）
1. 散布图概念及各种相关介绍( 不相关，弱相关，强相关）
2. 案例演示散布图绘方法
四、直方图--数据分布状态（显分布）
1. 直方图概念，功能（数据分布，掌握直方图才能进阶学习统计分布及其应用）
学员练习：使用导师提供的100个数据绘制真图，巩固分布的概念
3. 直方图与产品规格比较导出制程能力分析
——解读直方图与产品规格限的关系（宽度，偏移）
4. 直方图绘流程
5. 直方图七种类型解读（原因分析）
——正态，双峰，离岛，偏峰，绝壁，高原，锯齿
五、特性要因图--重要因果关系（追原因）
1. 特性要因图定义
案例展示：客户端出现Mura缺陷
2.特性要因图设计步骤
1）确定鱼头：问题
2）确定主刺（主因）
3）确定中刺（中因）
4）确定小刺（小因）
5）验证要因
六、柏拉图--优先重点项目（抓重点）
1. 柏拉图的原则：80-20法则
案例练习：LCD功能测试站主要不良统计
2.柏拉图的作用
1）找到最重要的原因和异常
2）体现了“少数重要，多数次要”的规律
七、管制图--制程变异管理（找异常）
1. 管制图定义
2.管制图分类
1）计量值管制图
2）计数值管制图
3. 均值与极差管制图（X－R ）的绘制步骤
（国企培、国企联培、国企培训网推荐）
