课程背景：
绩效管理体系是指识别、衡量以及开发个人和团队的绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性过程。从定义来看，绩效管理的核心在于将绩效和目标达成，重在员工开发其达成目标技能和积极导向，而今天的企业却把如何考评作为绩效核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的企业没有做到绩效管理体系没有设计，绩效结果面谈，员工根本不理解目标，不清楚差距，未进行绩效评估，考核中往往面临着偏差，冲突，拈轻怕重，你好，我好，大家好的好人主义把绩效管理带入了一个万劫不复怪圈。
因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程讲重点解析战略绩效管理全流程。
课程目标：
1、明确OKR与KPI的核心思想、原则及应用
2、掌握OKR与KPI在工作运行中全流程的设计
3、现场演练OKR与KPI，掌握OKR及KPI操作的重要环节
4、学会应用OKR及KPI的激励团队创新工作
5、做到组织战略、团队目标、个人目标保持一致
课程时间：2天， 6小时/天
授课对象：
企业中、高层管理人员、人力资源管理人员
授课方式：
讲授、视频、案例、演练、工具
课程大纲
第一章 庖丁解牛—正确理解KPI与OKR
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
案例：如何让猫吃辣椒
案例 ：阿里巴巴
二、OKR目标与关键成果法与KPI的十大不同点
u 管理实质不同
u 管理思维不同
u 目标形式不同
u 目标来源不同
u 目标调整不同
u 制定方法不同
u 目标呈现不同
u 过程管理不同
u 结果不同
u 应用不同
视频分享：刘备如何引导关张制定OKR
三、战略落地的绩效管理八流程
第一步：明确公司战略
第二步：绘制战略地图
第三步：识别战略主题
第四步：明确部门使命
第五步：用平衡记分卡寻找因果关系
第六步：建立因果关系分析表
第七步：落实公司及各部门指标
第八步：指标要素设计
第二讲：胸有成竹-基于战略目标的KPI设计与落地
导入：什么是目标
一、关键绩效指标五个特点：
1、KPI是基于对公司战略目标的分解
2、KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标
3、KPI是强结果导向的考核指标
4、KPI是以财务指标或直接影响财务指标为主
二、 关键绩效指标（KPI）的八大问题
u 【问题1】如何进行KPI有效性测试
u 【问题2】如何分解企业级KPI
u 【问题3】如何定义KPI
u 【问题4】如何收集绩效数据
u 【问题5】哪些人员适合用KPI考评
u 【问题6】如何设计KPI权重
u 【问题7】如何设计KPI评分标准
u 【问题8】如何设计KPI考核表
三、关键绩效指标设计基本方法——“鱼骨图”
1、绘制鱼骨图的5个步骤
u 方法选择：如人机料法环等
u 头脑风暴：列出所有可能引发的因素
u 归类整理：各要素分类并整理
u 因素分析：选取影响的重要因素
u 要素描述：确保语法简明、意思明确
2、鱼骨图分析的5个要点
u 大骨：操作类-人机料法环着手，管理类-人事时地物
u 大要因用中性词，中、小要因用价值判断
u 头脑风暴时充分发挥每个人的想象力
u 以关联性最强者为准，必要时考虑三现主义
u 重要原因时不要超过7项，标识在最未端原因
3、鱼骨图绘图过程
u 填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨;
u 画出大骨，填写大要因;
u 画出中骨、小骨，填写中小要因;
u 用特殊符号标识重要因素;
u 要点:绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
4、鱼骨图使用八个步骤
现场练习：小组自行提出当下组织中遇到的最大困难，成员运用鱼骨法来解决
四、KPI体系设计思路与原则
1、KPI设计的4个思路
2、KPI设计的5个原则
五、KPI关键绩效指标指标类型
1、指标与目标的区别
2、岗位职责中提取KPI的2种方法
3、常见的3种KPI关键指标
案例：不同类型的KPI提取
六、KPI指标体系设计的流程
1、确定业务重点
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
2、分解出部门KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
3、分解出个人KPI
课后练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
4、设定评价标准
5、审核关键绩效指标
七、战略导向绩效考核指标的两种主要类别
1、KPI类指标设计
u KPI设计的四个误区
u KPI指标设计的三种方法
视频：如何提取关羽的KPI
2、工作目标的三类指标
八、设计KPI绩效指标体系
案例：KPI基本指标标准与卓越指标标准举例
案例：某上市公司招聘专员及薪酬专员KPI指标分享
1、KPI定义与计算方式（案例分享）
2、KPI计分方法（案例分享：某知名企业KPI计分表展示）
3、如何设计KPI的权重与配分？
4、关于配分的几点经验分享
5、关于考核周期的设计
课后演练：部分职位KPI描述规范
第三讲：赋能激活-OKR目标与关键成果法实施与落地
一、目标有野心
1、目标必须超越自己
2、目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
二、如何撰写目标
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
1、目标的四种组合模式
u 目标=动词+名词
u 目标=动词+形容词+名词
u 目标=副词+动词+名词
u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）
2、目标的特征
u 定性描述，用文字而非数字
u 明确行动方向
u 责任范围可控:至少能达到70%程度
u 对应周期可完成
u 能鼓舞人心：不舒服的兴奋感
u 精简：不超过20个字
3、目标管理工具
（1）鱼骨图分析法
小组练习：用鱼骨图分析法来管理目标
（2）思维导图分析法
小组练习：用思维导图分析法来管理目标
（3）BSC分析法
三、确定关键结果
1、关键结果制定的思路：策略、维度、任务
案例：按策略制定关键结果
案例：按维度制定关键结果
案例：按任务制定关键结果
2、课后作业实操：练习
u 用策略方法制定一个OKR
u 用维度方法制定一个OKR
u 用任务方法制定一个OKR
3、关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
四、创建关键结果的技巧
1、用倒推法设立目标
2、多米诺骨牌示意图
3、关键结果设定标准
4、关键结果标准细化
五、撰写关键结果
u 导入：关键结果撰写的范式
u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）
1、关键结果的两种情况
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
2、关键结果制定的3个特征
u 符合SMART原则：
工具：SMATR检查表模板
u 基于价值
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
u 是关键的
六、OKR检查
工具：OKR检查清单
七、OKR实施与落地流程
1、设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容
u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会：工具：个人/团队复盘表
案例：某银行及互联网公司OKR推行分享
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
第四讲：面面俱到—精准高效绩效辅导与改进
一、绩效辅导面谈的目的
1、就事论事
2、着重未来
3、奖优改劣
4、双方共识
5、共同布局
6、协议未来
二、绩效辅导面谈七项原则
1、建立并维护彼此的信任
2、清楚地说明面谈的目的
3、真诚的鼓励员工多说话
4、倾听并避免对立与冲突
5、集中于未来而并非过去
6、注意需优点与缺点并重
7、以积极的方式结束面谈
思考：这样的人该如何谈
三、绩效面谈的四个阶段
1、计划阶段
2、指导阶段
3、考评阶段
4、反馈阶段
四、绩效考核面谈全过程
1、汉堡原理
2、BEST原理
现场演练：运用BEST面谈
五、绩效面谈的步骤
1、多方了解PBC承诺人的状况
2、约定辅导的方式与场合
3、给出反馈与辅导
收获：绩效改进计划样例
4、记录辅导的结果
收获：中期辅导审视记录模板
课程答疑：5分钟
