课程背景
人力资源管理是现代组织中至关重要的职能之一，涉及招聘、培训、绩效管理、员工关系、薪酬管理和劳动法规等各个方面。为了有效地管理人力资源，企业需要具备一支具备相关知识和技能的专业人才队伍。本课程旨在为学员提供全面的人力资源管理知识，掌握人力资源六大模块的核心概念、原则和实践技能。
Ø 缺乏有效的人力资源管理措施，导致员工不满和流失，影响企业的经营；
Ø 没有合适的内外部招聘策略和方法，难以吸引和留住优秀人才；
Ø 缺乏有效的薪酬和绩效管理会降低员工的工作动力和人效；
Ø 缺乏科学合理的人力规划，使得企业在成本管理和经营支撑上表现乏力；
Ø 没有系统的培训计划和评估机制，无法真正提升员工的技能和知识水平；
Ø 缺乏对劳动关系管理的重视，影响员工的工作满意度和团队合作。
本课程旨在帮助人力资源管理者全面学习、熟悉和掌握人力资源管理的六大模块的重要知识和技能，以提升企业的竞争力和业务稳定性。
课程收益
Ø 熟悉人力资源管理的六大模块和核心人力资源建设技能，包括组织结构与组织管控、人力资源盘点与规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系与企业文化，从而能够系统地规划和做好人力资源管理工作；
Ø 不同模块根据实操落地情况配套相应工具表单，便于学员知识转化。
课程时间：2天 6小时/每天
课程对象：人力资源工作者、管理层
课程方式：启发式互动教学、案例教学，现场模拟练习
课程大纲
第一讲：企业的组织结构
一、组织结构演变规律
1. 结构决定流程还是流程决定结构
2. 组织结构的演变：1）直线职能结构2）流程型结构3）矩阵型结构
二、集团企业组织结构
1. 集团型组织结构属于哪一种
2. 集团管控与管理的区别
3. 集团管控的三分法管控风格
4. 集团管控的黄金法则
三、组织变革的逻辑与方法
1. 业务系统重新整合形成链条
2. 职能系统转型升级成为“三种角色”
3. 新组织变革五项重要管理机制
4. 矩阵变革的应用条件
四、组织的职能及其描述
1. 工作分析法
步骤：确定工作流程、确定工作领域、确定核心动作、确定动作产出
2. 编写岗位说明书
五、组织编制与岗位配置
1. 岗位编制规划
2. 岗位幅度的设计
3. 定编定员
4. 职级划分与任职资格
第二讲：人力资源规划与盘点
一、人才盘点的重要性
1. 承接公司战略目标
2. 理清组织人才结构
3. 识别企业员工层次
二、基于数量和质量的人才盘点
² 人才数量盘点的维度
1. 人效维度
2. 结构维度
² 人才质量盘点的维度
1、盘点业绩
2、盘点素质能力
3、提炼胜任能力
三、企业人力资源规划的战略性体现
1、人力资源的战略前瞻性
2、人力资源的战略支撑性
3、人力资源的战略承接性
四、人力资源规划实施7步骤
步骤1：人力资源战略承接性分析
步骤2：人力资源盘点
步骤3：人力资源管理现状分析
步骤4：人力资源需求预测
步骤5：人力资源供给措施
步骤6：设置人力资源策略
步骤7：编制人力资源预算
五、基于战略的人力资源策略设计
核心规划方向1：解决人才供给不足
1. 外部引进渠道建设
2. 内部供给渠道建设策略
核心规划方向2：解决人才供给过剩
1. 数量过剩的策略
2. 比例失衡的策略
——解决人才供给问题的间接策略：筑巢引凤
核心规划方向1：组织配套策略
1. 配套组织架构：组织结构设计与定编
2. 关联流程配套策略：人力资源流程优化与再造
核心规划方向2：政策配套策略
1. 外部政策配套策略
2. 薪酬激励策略
核心规划方向3：绩效改善策略
1. 绩效指标完备调整
2. 绩效薪酬动态比例调整
第三讲：招聘与配置
一、招聘管理
1、招聘渠道建设：校园招聘、社会招聘、企业内部招聘
2、招聘流程工作流程设计
3、人才配置的工作内容：人才晋升晋级、人才轮岗管理、离职管理、人才储备和梯队管理
二、面试管理
1、面试目标的三个层次
第一层：信息验证 第二层：能力评价 第三层：人岗匹配
2、结构化面试
1：问题组成结构化 2：问题顺序结构化
3：问题表述结构化 4：评分标准结构化
三、面试现场全流程技巧
1. 破雾利器一：开场破冰，建立基准
2. 破雾利器二：行为提问，分辨真假
3. 破雾利器三：精准追问，获得真相
6大招式：查漏补缺、刨根问底、旁敲侧击、多多益善、反复回溯、直接质疑
第四讲：薪酬管理与薪酬体系设计
一、薪酬设计的原则
1. 外部竞争性
2. 内部公平性
二、全面薪酬设计的构建程序
1. 内外部分析
2. 分类分层设计
3. 薪酬结构与等级设计
4. 套级与测算
5. 沟通与宣贯
三、薪酬调研的方法和渠道
四、薪酬预算方法
1. 人工占比预算法
2. 盈亏平衡点预算法
3. 薪酬加总预算法
4. 上级赋值法（需要前三种方法作为支撑和依据）
五、酬设计和改革的基础—岗位价值评估
1、岗位价值评估的方法－因素计分法（海氏评估法）
案例与工具应用：现场进行岗位价值评估
六、宽带薪酬设计
1、组织架构中岗位级别的设计
1）三种薪酬设计机制：职能薪酬、窄带薪酬设计、宽带薪酬设计
2）宽带薪酬设计的核心概念解析：级差、带宽、重叠度、薪级、薪档、档差
案例：薪酬设计实操分析
2、薪酬调整的推进
1. 调薪目标：水平、公平、结构、模式
2. 调薪思路：绩效、能力、态度、比例、额度
3. 薪酬淘汰人群应对策略
1）新员工定薪：薪酬套档、能力套档、延迟套档
2）老员工定薪：根据实际情况制定套档政策、薪酬CR值套档
3）异常套改：异常定义、薪酬原因矩阵分析法
三、薪酬总额下的部门调薪解决方案
1. 薪酬总额分解的四种方法
2. 调薪的三要素思路：三维矩阵法
第五讲：绩效管理
导入 认知绩效管理
一、绩效管理的作用
二、绩效管理常见的误区
1. 绩效管理是人力资源部门的事情
2. 绩效管理就是绩效考核
3. 绩效考核就是挑毛病和扣钱
三、绩效管理的核心概念解析
1. 绩效、绩效考核、绩效管理
2. 绩效考核指标的五种内涵
3. 绩效工资的比重设置
4. 绩效考核等级的设置
5. 绩效考核分数的划分
四、常见的绩效考核管理工具解析
五、关键指标的建立步骤
步骤一：识别指标出处
步骤二：设计考核评价标准
步骤三：复盘指标可操作性
六、BPI与BSC的联合应用策略
1. 经典考核指标的优劣势分析对比
2. 企业应用绩效考核的工具组合分析
七、绩效考核的过程管理
绩效目标跟进反馈的TC模型
T：Trackingand Monitoring（追踪检查）
C：Closed-loopCorrection（闭环纠偏）
追踪检查
1. 追踪检查的价值
分享1：荀子的门徒
分享2：紧迫的场地布置
2. 追踪检查中目标类型的实操办法
闭环纠偏
1. 闭环纠偏的价值
2. 闭环纠偏三个工作要点
1) 定义问题
2) 分析问题
3) 解决问题
3. 闭环纠偏的有效载体：专题会研讨会
4. 专题会后的两种追踪方式
5. 纠偏易跑偏的四种情况分析
工具：专题决议执行计划表
八、绩效结果的应用与员工辅导面谈技巧
1. 开场环节
2. 员工自评环节
3. 管理者评价环节
4. 探讨绩效表现
5. 制定改进计划
6. 探讨所需支持
7. 重申新的考核目标
8. 共识绩效考核结果
九、绩效结果的兑现与应用
1. 做识别
2. 做辅导
3. 做分配
4. 做培养
5. 做警示
6. 做文化
第六讲 培训与开发
一、站在战略的角度看培训需求
1、培训需求从哪里来
2、培训需求怎么调研出来
二、培训体系怎么建设才有效
1、制度体系
2、培训运营体系
3、讲师体系
4、课程体系
5、企业培训的段位
三、培训评价怎么做才有效
1. 传统四级评估的优劣势分析
2. 基于胜任能力的评价方式
四、基于战略的知识地图建设
1. 确定战略蓝图
2. 确定核心能力
3. 确定核心能力承接方
4. 罗列承接方的胜任能力
5. 根据胜任能力设置胜任能力
6. 根据胜任能力确认课程
第七讲 员工关系与企业文化管理
一、员工关系管理的重要性
1. 马斯洛需求的五层次理论
2. 员工满意度与员工绩效的关系
3. 员工关系管理与人力资源其他模块的耦合关系
二、员工关系管理与企业文化的关系
1. 管理的四次浪潮对企业文化的要求
2. 优秀企业文化的四种表现
三、员工关系调研
1. 员工满意度调研
2. 员工忠诚度调研
3. 员工满意度战略的定标、对标与达标过程
四、员工关系的培养
1. 建立心理契约：员工关系银行
2. 新员工关怀：新员工调研与异常分析
3. 文化活动
4. 员工的物质激励和非物质激励
5. 员工申诉的处理
6. 员工EAP辅导计划
7. 发挥工会功能
8. 危机事件处理
9. 职业安全与健康管理
10. 关键事件中把“虚”的文化做“实”
五、文化模型与文化治企
总结
Q&A
