课程背景：
互联网时代，企业经营变得越来越艰难，企业老板及高管们经常在思考：
为什么我们的员工没有工作激情？
为什么我们总是留不住人才？
我们应该付多少薪资才是合理？
如何实现薪酬激励效能最大化，使人力资本得到有效的发挥？
如何建立对内满足员工，对外又有竞争力的薪酬体系？
如何落地企业的绩效？如何最大限度的发挥员工的潜能？
如何降低企业因绩效及薪酬管理出现的不和谐的声音？
科学研究表明：企业适当地使薪酬制度与战略目标相一致，可以增加企业的竞争优势；如果薪酬的设计与实施杂乱无章，同样也会降低企业的竞争优势。
本课程，通过总结标杆企业成功的绩效管理和薪酬管理实践经验，结合大量管理咨询案例，旨在帮助企业提升绩效管理和薪酬管理水平，从而提升企业的竞争力和竞争优势！
课程收益：
1、掌握薪酬内外部调查方法及操作流程，制定精准薪酬调查问卷；
2、掌握不同类型的薪资岗位制，设计出符合企业需求的薪酬标准；
3、用战略的思维设计公司的薪酬体系，确保内外公平，员工满意；
4、掌握物质激励与精神激励相结合的模式，设计落地的薪酬体系；
5、厘清OKR与绩效考核的不同，确保学员在实际工作中不走弯路；
6、转变员工对OKR的认知误区，提升员工目标制定及管理的能力；
7、掌握OKR管理工具理论知识，应用OKR在团队中的激励与创新；
8、掌握OKR在目标管理全流程设计，引导员工主动制定并达成目标；
9、掌握OKR目标与关键成果的制定，跟踪并管控进程提高企业效率；
10、提供OKR全套工具表单及实际演练，确保所有学员真正学以致用。
课程时间：2天 6小时/天
课程对象：
人力资源总监、经理、薪酬与绩效经理、企业经营管理层
课程方式：
讲解分享、课堂互动、案例研讨、实操练习、工具方法演练等
思考：您的企业固定工资包括哪些？为什么要设计这些项目，是否起到了激励作用？还是增加了企业的成本?
导入：薪酬管理的三种不和谐声音解析
第一部分：基于战略的3PM薪酬设计（1天）
第一讲：认知篇-薪酬设计的思路
导入：薪酬管理的三个视角
一、薪酬功能的认知
1、工资解析-保障吃得饱
2、奖金解析-保障干得好
3、股票分红-保障干的久
4、福利解析-保障干的稳
二、薪酬设计四项核心原则
1、对内公平_岗位评价
2、对外公平_薪酬调查
3、对员工激励_薪资结构
4、对成本节约_成本分析
三、薪酬体系的定位设计思路
1、为技能/能力付薪
2、为职位付薪
3、为市场付薪
4、为业绩付薪
5、为价值付薪
四、薪酬管理战略的目标
1、效率目标
2、公平目标
3、合法目标
五、薪酬战略的构成
1、内部的一致性
2、外部的竞争性
3、员工的贡献率
4、薪酬体系管理
六、薪酬设计的四大策略
1、跟随型策略
2、领先型策略
3、滞后型策略
4、混合型策略
案例讨论：某培训企业，每年销售额都不错，但由于人工成本高，导致利润低。经过初步诊断后，大致原因如下：
第二讲：实战篇-3PM薪酬体系设计流程
思考：薪酬哲学－以什么样的态度、原则去进行价值分配；
模型：薪酬设计技术
u 业绩：个人价值（人力资本）
u 岗位：岗位价值（岗位职责）
u 能力：贡献价值（绩效管理）
一、对组织管理现状的诊断
二、薪酬策略的确定
三、对位进行岗位设置
u 划分岗位序列→划分岗位职级→进行岗位设置→岗位描述及管理
案例 ：某公司岗位体系及员工职业发展通道
案例：某公司技术研发岗研发工程师岗位晋级标准
1、 进行岗位价值评估
u 要素一：对组织的影响
u 要素二：管理
u 要素三：职责范围
u 要素四：沟通
u 要素五：任职资格
u 要素六：问题解决
u 要素七：环境条件
表单：岗位评估表样版
举例 ：岗位评估要素-职责范围
2、 确定岗位价评估小组-三种意见
3、 选择标准岗位-4个原则
四、对位进行岗位评价
案例：薪酬专员专业技能等级评定标准
案例：隐性能力等级评价指标
案例：某科技生产企业员工对比法岗位评价结果
五、对岗位进行薪酬调查
1、调查的作用
2、调查的内容
3、调查的方法
4、调查的过程
案例：某公司薪酬调查模版
举例：所在城市同行业的薪酬水平
六、对本公司进行薪酬水平设计
案例：某公司薪酬水平模版
七、确定薪酬体系结构表
案例：XX公司岗位薪酬结构表
案例：某互联网企业薪酬方案分享
八、工资结构设计-岗位工资制
举例：某集团高管薪酬构成
举例：某集团中层薪酬构成
举例：某集团基层薪酬构成
小组讨论：企业对员工百依百顺，加薪、发奖金、分房子，为何员工不断闹事？
思考：提成工资制如何设计
结论：提成工资制设计需考虑的三个点
九、薪酬制度的执行与控制
9.1岗位工资制
9.2技能工资制
9.3绩效工资制
补充：薪酬体系设计的基本要求-5个基本职能
案例：华为研发岗薪酬体系设计八步曲
第一步：确定项目完成后研发小组的提成比例
第二步：明确项目质量要求和研发费用额度上限
第三步：分段考核、分段奖励
第四步：设定新产品定型后的生产成本设计目标
第五步：项目对内招标
第六步：签订《项目研发责任书》
第七步：风险抵押金制度
第八步：明确收入分配制度
现场演练：结合本企业实际情况，参考上述流程，设计销售岗位薪酬体系，从第3步开始设计，老师现场给予指导，时间1小时。
第二部分：OKR高效工作法（1天）
第一讲：认知篇-正确的了解OKR
导入：科学管理之父-泰勒
目标管理大师-德鲁克
OKR创始人-葛洛夫
一、什么是KPI和OKR
1、KPI的定义与标准
2、OKR的定义与标准
案例：如何让猫吃辣椒
二、OKR与KPI十大不同关键点
u 实质是管理方法
u 自我管理
u 目标+关键结果
u 聚焦优先及关键
u 动态调整，不断迭代
u 上下结合，360度对齐
u 目标及结果公开透明
u 持续跟踪
u 富有挑战
u 不与绩效挂钩
第二讲：实战篇-OKR实施与落地
一、目标有野心
1、目标必须超越自己
2、目标突破限制
案例：某公司营销经理OKR目标解析
二、如何撰写目标
导入：目标撰写的范式
What:（回答要做什么），Why：（解释为什么要做）
1、目标的四种组合模式
u 目标=动词+名词
u 目标=动词+形容词+名词
u 目标=副词+动词+名词
u 目标=What（动词+名词）+Why（动词+名词）
2、目标的特征
u 定性描述，用文字而非数字
u 明确行动方向
u 责任范围可控:至少能达到70%程度
u 对应周期可完成
u 能鼓舞人心：不舒服的兴奋感
u 精简：不超过20个字
3、目标管理工具
（1）鱼骨图分析法
小组练习：用鱼骨图分析法来管理目标
（2）思维导图分析法
小组练习：用思维导图分析法来管理目标
（3）BSC分析法
三、确定关键结果
1、关键结果制定的思路：策略、维度、任务
案例：按策略制定关键结果
案例：按维度制定关键结果
案例：按任务制定关键结果
2、课后作业实操：练习
u 用策略方法制定一个OKR
u 用维度方法制定一个OKR
u 用任务方法制定一个OKR
3、关键结果的四种类型
u 比率型KR:案例分享
u 里程碑型KR:案例分享
u 数量型KR:案例分享
u 主观型KR:案例分享
四、创建关键结果的技巧
1、用倒推法设立目标
2、多米诺骨牌示意图
3、关键结果设定标准
4、关键结果标准细化
五、撰写关键结果
u 导入：关键结果撰写的范式
u How:（如何做），HowMuch：（达到什么程度）
1、关键结果的两种情况
u 关键结果=过程+结果
u 关键结果=结果
2、关键结果制定的3个特征
u 符合SMART原则：
工具：SMATR检查表模板
u 基于价值
工具：基于任务和基于价值的OKR举例
u 是关键的
六、OKR检查
工具：OKR检查清单
七、OKR实施与落地流程
1、设定实施时间框架：
工具：实施时间框架表
2、制定公司年度战略OKR
工具：团队共创-确定公司目标
工具：世界咖啡-确定关键结果
产出成果：公司年度战略OKR，附表格模版
3、制定团队季度OKR
产出成果：团队季度OKR，附表格模版
4、制定员工季度OKR
产出成果：员工季度OKR，附表格模版
5、OKR共识会
u 每日站会：会议时间，会议准备、会议内容
u 周会：成员介绍周报、讨论方案、给予支持与认可
u 月会：工具：OKR月报模版、OKR评分表
u 复盘会：工具：个人/团队复盘表
案例：某银行及互联网公司OKR推行分享
附赠：各种工具的运用
工具1：公司年度战略OKR
工具2：团队年度OKR
工具3：OKR检查清单
工具4：个人OKR
工具5：OKR周报
工具6：OKR月报
工具7：OKR评分
工具8：OKR复盘表
