课程背景
有人才有可能！人才是企业的第一战略资源。在各生产要素中，人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性，决定了人才在企业经营管理中的核心地位。如何在管理工作中更好的对人才进行选育用留，成为企业管理的核心工作。
人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对人力资源从业者而言，更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技巧，使HR真正成为企业的战略伙伴。
课程目标：
借助于讲授、案例分析、现场演练、经验分享等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力规划体系、组织岗位体系、招聘及配置体系、培训及发展体系、薪酬体系、目标绩效体系、激励体系、职业生涯体系、企业文化体系、劳资关系管理等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向。
课程对象：人力资源管理工作者及相关人员
课程时间：4-6天 每天6小时
课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑
课程大纲
第一讲：开宗名义：人力资源管理概述
【开篇问道】人力资源管理的终极目的到底是什么？
一、人力资源的认知历程
1. 人力资源从哪里来？
2. 人力资源的三大认知观点
3. 人力资源的四大质量指标
4．人力资源管理的三大基本看法
二、企业组织架构“金字塔”逻辑
【思考】企业发展的底层逻辑：人力资源、客户价值、创造分享
1、高层：做正确的事情、中层：正确的做事情、基层：把事情做正确
2、从目标到结果之间，高中基层的管理逻辑
三、从人力资源的战术模型到管理者认知
1、人力资源管理“选育用留”的战术模型
2、从洞察管理者的三大技能开始
3、清晰管理者的两项基本工作
【演练】卓越管理的22项技能
四、“管好人”的主要工作内容
1. 深谋远虑搭班子：团队人才需求规划
2. 火眼金睛找人才：找到正确的“人”
3. 贴近业务育人才：人才的培养和发展
4. 目标结果量人才：评价、考核员工
5. 名利之法励人才：薪酬激励的机制
6. 和谐相处融人才：劳动关系管理
【 观点解读】人才不是企业的竞争力，对人才的管理才是。
五、直线经理与人力资源管理的相处之道
1、直线经理的日常人力资源管理
2、直线经理与人力资源部门职责对比
3、直线经理的成功之道
第二讲：深谋远虑：人力资源规划
一、人力资源规划从哪里来？
1、规划的认知
2、什么是人力资源规划？
3、人力资源规划目的
4、人力资源规划体系的维度和要素
5、人力资源规划体系的着眼点
6、人力资源规划的4大关注
二、望闻问切：人力资源诊断
1、企业发展现状的诊断
2、人力资源现状的诊断
3、如何使用望闻问切？
三、威逼利诱：人力资源定位
1、识别人力资源管理部门困境
2、人力资源的四种定位
3、人力资源资源定位的四种方法
四、高低虚实：人力资源分析
1、静态员工基础信息分析
2、动态员工反馈
3、公司战略和发展分析
4、人力资源部门分析
5、人力资源需求分析
6、人力资源供给分析
7、人力资源成本分析
8、人力资源差异评估
9、人力资源供需平衡分析
五、轻重缓急：人力资源规划的制定和分解
1、企业处于不同阶段的轻重缓急
2、人力资源规划制定6要素
3、人力资源规划细分模块
4、人力资源计划分解
5、人力资源计划执行纠正
6、人力资源规划的系统思路
第三讲：有位有责：职位说明书系统
【导入】职位说明书到底该由谁来写？
一、工作分析
1、工作分析的价值意义
2、工作分析到底分析什么？
3、工作分析的程序
4、工作分析的时机和参与人员
5、岗位职责梳理
6、岗位资格分析
【演练】挑选一个岗位，完成岗位资格分析撰写
二、完成职位说明书
1、职位说明书的目的
2、职位说明书编写的是个重点方面工作
3、一份完整职位说明书应包含哪些内容？
4、职位说明书不能省略的条款
5、职位说明书编写的关键词组
【工具】职位说明书填写模板及解读版
【评估演练】评判一份职位说明书的优劣
第四讲：选人有方：高效招聘与面试技巧
【 互动】找优秀的人还是合适的人？
一、选人是个技术活：三个画像要清晰
1、企业画像
2、岗位画像
3、人才画像
【演练】选择你的一个下属岗位进行岗位画像
二、不同的企业发展战略类型下的招聘策略
1、防御型战略：发展期招聘策略
2、探索型战略：发展—稳定期的招聘策略
3、分析型战略：稳定期的招聘策略
【互动】企业属于那种战略类型，对应的招聘策略与实际有什么差别？
三、六步构建招企业聘体系
【问题1】人才是招聘来的吗？
【问题2】招聘仅仅是满足用人需求吗？
【关键】洞悉企业招错人的代价
第一步：明确组织招聘战略
1、人才吸引战略
2、人才投资战略
第二步：清晰组织招聘预算
1、搞清楚招聘成本的构成
2、七个维度控制招聘成本
第三步：实施招聘岗位工作分析
1、从关键岗位到关键任务
2、从关键任务到任职资格
第四步：供需预测与规划
1、人力资源供需平衡
2、实际工作场景分析
第五步：组织六步招聘流程
第六步：招聘有效性评价
1、5个招聘评估指标
2、招聘评估的应用
（1）发现问题
（2）再改进
四、招聘需求分析：招聘的根本起点
【导入案例】两个case中无奈的HR
1、我们从哪里得到招聘的需求？
2、面对招聘需求，我们要思考什么？
【工具】招聘需求申请表
五、招聘渠道建设：选择大于努力
【导入】三个问题评估招聘现状
【数据】求职者的来源
【问题】候选人少的真正问题是什么？
【导入】招聘渠道扫描
1、外部渠道的分析
（1）网络渠道
【认知】几大常规渠道优劣势分析
（2）校园渠道
【工具】招聘渠道成效分析表
2、内部渠道的分析
（1）内部招聘的三大方式
（2）内部招聘的优劣分析
3、招聘渠道选择的对比分析
4、内部招聘的三种玩法
【思考】内部招聘有什么优点和确点？
【工具】建、见、荐提升内招效率
六、四个画像：选人是个技术活
【场景导入】选人与谈恋爱
l 一见钟情论？
l 李敖论？
1、企业画像：奔头、干头、劲头、甜头
1、使命、愿景、价值观究竟有多重要
2、战略定位给甜头
【案例】华为招聘的“尺子”
2、岗位画像：我们提供的岗位要求是什么？
【案例】某公司基于胜任素质模型的总经理岗位画像
【案例】某企业业务员简历标杆模型
3、人才画像：什么样的人最适合我们企业？
【案例】某公司SEO专员的人才画像
4、伯乐画像：有效的面试官究竟什么样？
问卷的答案：从350份问卷看最优和最差伯乐表现
【案例】某企业面试官三步养成记
七、筛选简历：你是不是老司机？
1、简历筛选：重点与玄机
（1）简历筛选应侧重的七个环节
（2）应聘者的简历中，有哪些玄机？
（3）筛选简历的五条警醒
【问题】15秒筛选简历，你到底看什么？
2、三个要素：从简历中提取三个关键要素作为面试问题
（1）职业发展情况
（2）业绩点
（3）疑惑点
八、慧眼识人：面试是个技巧活
【导入】所有的测评都是媒妁之言，面试才是揭盖头
1、面试的基本概念和理论依据
【问题】为什么要求应聘者填写《应聘登记表》？
2、电话面试，到底是为什么？
3、从四个维度判断应聘者的稳定度
（1）动机
（2）客观因素
（3）个性
（4）匹配度
4、身怀六脉神剑，面试所向披靡
【问题】四道顶级的面试问题
【问题1】如何hold住各种面试者？
【问题2】背景调查究竟怎么查？
九、把好最后一关—背景调查
1、背景调查的适用范围
2、背景调查的注意事项
第五讲：用人有道：目标绩效系统
一、绩效管理的认知
1、绩效管理的目标
2、绩效管理的发展历程
3、常见的几种绩效管理模式
4、绩效管理体系的逻辑
5、绩效管理的三大机制
二、用BSC（平衡计分卡）建立目标绩效体系
1、BSC四维度理解认知
2、如何设计年度平衡计分卡
3、平衡计分卡与KPI的区别
4、KPI指标的制定与分解
5、公司的KRA和KPI
6、KPI管理量表制作
【演练】利用BSC理论建立公司年度平衡计分卡
三、绩效考核的管理
1、绩效考核结果的运用
2、各层级人员到底考核什么好？
3、如何通过绩效辅导提升业绩
（1）绩效目标辅导的技巧：GROW模型
【问题】如何运用 GROW技术进行提问—辅导下属接受目标并提出可行方案
（2）绩效反馈辅导的技巧：汉堡包法
【问题】如何辅导绩效不佳的员工
（3）不同员工绩效辅导的策略
第六讲：驱动有法：薪酬激励系统
一、薪酬管理的认知
1、薪酬管理的理论基础
2、职位与薪酬的关联关系
3、从激励理论看薪酬
4、薪酬组成部分对管理目标的作用
5、员工薪酬与外面差异多少是个梗？
二、薪酬构成认知
1、薪酬体系包含的要素
2、各种报酬的分布比例
3、从工资结构划分薪酬
4、三种薪酬模式的特点
三、薪酬体系的设计
1、薪酬设计的时机
2、薪酬设计的原则
3、薪酬设计的原理
4、薪酬设计的四个核心
5、薪酬设计的战略关注
6、结构化薪酬体系模型
7、职位评估
（1）职位评估系统的使用讲解
（2）如何自行设计内部职位评估体系
【演练】择3个职位分组试评估
8、薪酬分位选择
9、职位序列式薪酬体系设计
（1）划分职位序列
（2）等级能力界定
（3）职位价值评估对应职位等级测算
（4）薪酬幅度测算
（5）薪酬系统表设计
10、职位序列与职业发展通道设计
四、高效实施员工激励
1、激励动力理论
2、激励体系解决工作不够爽
（1）四类激励方式的解读：成就激励、能力激励、环境激励、物质激励
（2）从人在企业中的5步前进路径看留人奥决
（3）四类人才的激励对策
【工具】12类激励措施清单
第七讲：育人有责：战略推演构建企业培训体系
【场景导入】当前你们年度培训需求是怎么获得的？
一、跳出培训规划及需求设计的天坑
1.培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？
2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好
3. 培训需求的532模型
（1）高层：利润上升、市场取胜
（2）中层：绩效达成、团队提升
（3）基层：能力提升、领导认可
4. 高中基层的培训需求调研法
（1）基层：三个问题就搞定
（2）中层：三步三问见真章
（3）高层：汇报调研是情商
二、利用战略推演构建企业培训体系
（案例推演）
1、从战略目标到人才挑战
2、从人才挑战到人才培养
3、从人才培养到培训体系
【案例分析】此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？
二、内部讲师的选育用留
1. 选：谁来做、做什么？
2. 育：怎么做、什么要求？
3. 用：日常激励、动力激励
4. 留：讲师池动态管理
【工具1】企业内部讲师分级评定表
【工具2】企业通用课程老师选拔评审表
【工具3】“四步教学法”课程操作样表
【工具4】内部讲师激励办法样表
三、培训项目的设计和运营的四级管理
1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求
2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计
3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付
4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升
四、培训效果的评估
【导入】你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？
1. 柯氏四级评估的应用
2. 培训效果评估时机级操作方式
3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴+通过率）
4. 三堂会审评估学员训后符合性
5. 打破“培训满意度”的牢笼
6. 质量型培训的三个价值维度
第八讲： 融洽相处：员工关系的关键关注
【导入】讨论：在各位的管理意识中，90后/95后员工是怎样一群人？
一、如何做好员工代际管理（70/80/90/95）？
1、勇于赛马
2、新老融合
3、加速学习
二、“员工关系管理"的处理重点----如何预防控制危机
1、正确引导：员工维权意识与法制意识的“苏醒”；
2、规章制度生效的“三化”要求（合法化、程序化、公示化）
3、如何跟员工做有效的约定（有始有终，及时反馈，关键事件）
4、如何跟员工宣贯规章制度及确保执行
三、如何让团队成员人尽其才
1、 带人如带兵，带兵如带“心”
2、如何管理部门的超级明星员工
3、当团队面对“刺头”员工
4、如何清理部门的“C类”员工
四、基于劳动法规的劳资管理
1、企业员工关系管理的问题
（1）企业用工中员工关系五段管理
（2）劳动用工法律风险的三个问题
（3）企业员工关系管理的新要求
2、企业用工风险其实就是三个范畴的事儿
（1）违反劳动法律法规
（2）制度违规
（3）证据不足
3、劳资关系管理的四个场景实操
（一）试用期管理
【问题】试用期不符合录用条件如何解除劳动合同？
【案例】某公司解除员工陈某试用期合同的仲裁案例
（1）试用期管理的八大误区及对策
（2）焦点：合格与不合格的标准与证据
（3）实操：三个关键动作
【思考】除了不符合录用条件，还有哪些方式？
（4）适用法规条款
（二）违规违纪管理
【问题1】违纪行为如何取证与举证？
【问题2】严重违反规章制度如何解除劳动合同？
（1）适用法律条款
【案例】某企业员工违反公司制度的仲裁案例
（2）取证与举证
l 书面证据取得：老司机的三个套路
l 录音证据取得：高级的问话艺术
l 电子证据取得：关键确定账号归属
【问题3】员工不承认电子账号属于他怎么办？
【案例1】某公司工伤员工违纪仲裁案例
（3）违纪解除劳动合同的注意事项
（4）违纪解除劳动合同的六步流程
（5）几种其它情形违规的处理
（6）企业制定规章制度的“三化”要求
（三）不胜任员工管理
【问题】公司对不能胜任工作的员工如何处理？
【案例】某公司与销售经理的劳动纠纷案例
（1）正确理解“不胜任工作”
（2）员工不胜任的处理与实操
【关键】员工不胜任工作调岗转岗的关键管理
【关键】工会对于劳动关系管理的关键作用
（3）哪些情形下不能解除不胜任员工
（四）劳动合同管理
（1）劳动合同的四个关注期及规避事项
（2）劳动合同签订的时间掌控
（3）劳动合同签订的风险防范
（4）劳动合同解除的风险管理
【案例】某公司与精神疾病患者解除劳动合同案例
第九讲：职业生涯：帮助员工通向未来
一、职业生涯管理的四大原则
1、基于业务和组织，结合员工的现状
2、透明的职业发展，公正的晋升机制
3、员工可纵横自驱，组织能提供途径
4、本位的继任计划，降人员流动风险
二、构建职位体系
1、绘制职业发展路径图
2、划分岗位序列及标准岗位
【案例】某企业的的岗位序列图
三、构建能力评估体系
1、素质能力模型的构建
2、评估过程的管理
【案例】某企业能力素质模型表
四、构建职业生涯学习地图
1、基于能力素质模型的学习地图
2、基于岗位需求的学习地图
【案例】某企业中层经理通用能力学习地图
五、构建三种职业发展方向
1、本职位发展
2、横向发展
3、纵向提升
【案例】某企业与职业生涯链接的薪酬激励体系
六、职业发展路径管理
1、初阶人员的“I”字形发展
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