课程背景：
新质生产力，2023年9月，习主席在黑龙江考察时提出，新质生产力是创新起主导作用，摆脱传统经济增长方式，生产力发展路径，具有高科技、高效能、高质量的特征，符合新发展理念的先进生产力质态，它由技术革命性突破，生产要素创新型配置，产业深度转型升级而催生，以劳动者、劳动资料、劳动对象及其优化组合的跃升为基本内涵，以全要素生产率大幅提升为核心标志，特点是创新，关键在于质优，本质是先进生产力。
新质生产力下的企业人效提升，体现在人力资本的高知识、高能力、高意愿的特征，符合企业整体效能提升。由人才密度创新突破、人才技能转型升级、人才敬业度激活赋能而催生，特点在于人才密集，关键是人才技能突破，本质是通过释放和激发人的潜能，成就企业的人力资源效能。
因此，人效，是一种劳动者的新质生产力的效能体现，而打造组织效能也是HR一直以来的价值主张。遗憾的是大量的HR实践者发现构建人效系统，无的放矢，仅仅站在HR专业角度的人效提升变成了画地为牢，人效提升必须打破专业疆域，拉高到新质生产力经营层面，从人力资源管理到人力资源人效经营。从定性到定量，从数据化到数字化。从固化职能到三支柱模式，从办公室到业务一线，融会贯通，知行合一，新质生产力下的人效提升才能实现突破。
课程目标：
理解企业新质生产力对人力效能驱动内涵；
掌握从业务战略到人力资源战略的驱动匹配；
掌握人效仪表盘量化HR到数字化经营步骤；
掌握人力资源效能开发五大空间的管控措施。
课程方式：课程讲解+案例分析
课程时间：共1-2天，6小时/天。
课程大纲：
第一部分 组织的效能驱动系统
一、传统HR对比分析
1、防守型：选用育留；
2、进攻型：效能驱动。
二、组织效能驱动三大模型
1、人力资源HOUSE模型；
（1）四维组织结构
（2）三大支持系统
（3）三大评估系统
案例：人力资源管理九宫格
第二部分 人效：HR推动经营的支点
一、什么是人力资源效能
1、人力资源管理有效性分析
2、人力资源绩效价值性分析
3、人力资源结果价值性分析
4、人力资源效能计量性分析
案例：您的企业人力资源效能分析在哪个阶段？
案例：华为的“两流一效”、海尔“人单合一”、阿里的“中供铁军”执着人效的价值。
二、人效对经营的影响
1、人效影响市值。
（1）人均利润
2、人效影响财效
（1）管理双杀效应：员工动不起来，被自己耗死；
（2）管理双杀效应：创新乏力，被外部环境杀死。
案例：通过人效核算验证财效。
第三部分 战略人力资源的关键领域
一、从管好人到人力资源经营
1、人工成本
2、人力资源
3、人力资产
4、人力资本
管理者两大核心工作：夯实人才基础，提升转化效率；
二、核心人效的基础公式：
1、人力资源资本化率
2、提升人才能力密度
案例：人才能力仓总值核算方法：人力资本价值量（胜任力评定或人才测评）
（1）资本化人工成本代替总人工成本。
（2）人才能力密度加速器，人才孵化机制。
3、人力资源效能=人才能力密度（DT）*人力资源资本化率（CRH）
即：能力乘以愿力。
三、人力资源战略三类方向
1、激励型人力资源战略：重视人力资源资本化率。
2、赋能型人力资源战略：重视人才能力密度；
案例：机构与播主之间千年难题？董宇辉与东方甄选之间谁更离不开谁！
3、混合型人力资源战略
第四部分 人效仪表盘：量化HR到数字化经营
一、人力资源效能仪表盘构建
1、绘制企业人力资源战略地图（第一步：定义职能、队伍、效能三个关键表现）
（1）职能管理维度
（2）人才队伍维度
（3）效能价值维度
2、选择人力资源指标（第二步：选择合适的指标，在战略地图上关键表现数据化，选择10个指标为佳）
（1）老板角度定义指标
（2）小白角度定义指标
（3）锚定关键定义指标
（4）禁止争议定义指标
3、设置人力资源目标值（第三步：针对指标设定这时期的目标值）
（1）标杆基准法
（2）目标逆推法
（3）趋势外推法
（4）内部博弈法
4、验证指标间的因果关系（第四步，对数据因果关系进行验证）
二、人力资源量化的实践应用举例
（1）人效结果指标举例：人工成本报酬率=利润/人工成本
（2）人效驱动指标举例：人力资源资本化率
（3）偏人员型人力资源队伍指标举例：员工稳定性指数
案例：员工稳定性分析矩阵
（4）人力资源职能指1：激励真实指数
激励真实指数=绩效平均差/个体绩效总分
（5）人力资源职能指2：能岗适配率=能岗适配人数/总人数
举例：养个小数据得到大数据。
第五部分 人力资源效能开发五大空间
一、精简组织结构冗余
二、清理人效异常洼地
三、执行低效人员淘汰
四、调整刚性薪酬结构
五、提高人才培养效率
