课程背景：
“认知决定行动力”，数智化时代组织效能提升成为每个企业要面临的问题。如何选好人、用好人、管好人、育好人，始终是企业管理重要的话题。20世纪90年代至今，创新成为企业经营的主题，支撑创新的人才也受到空前的重视，如何吸引、激励、培育、保留核心人才成为每家企业都关心的问题。过去已去，未来将来。即将到来的数智化时代，人力资源管理将会发生哪些变化？将如何更好地实现自身价值？是否会跃迁为人力资本时代？笔者结合从事人力资源管理与咨询20多年的经验认为，这些重大问题的回答还需进一步观察；但可以确定的是，人力资源管理需具备以下七种基本思维，否则将难以适应未来数智化时代的要求。
课程时间：1天
课程对象：企业人力资源管理从业者、中高管
课程方式：案例分析+概念导入+工具讲解
第一讲 本源的思维：人力资源管理的本质是人—事匹配、激发员工、利益一致
一、人力资源管理发展的阶段
第一阶段：人事行政事务阶段
第二阶段：专业职能分工阶段
第三阶段：业务下沉阶段
1. HRCOE
2. HRBP
3. HRSSC
第四阶段: 数据管理阶段
1. 人力资源管理由成本部门向价值部门转变
2. HR数据分析三要素
3. HR数据赋能业务六部曲
4. HR数据管理场景应用--离职率分析
演练环节：如何做老大与业务都心惊胆战的HR报告？
二、不同阶段企业的人力资源开发和人才管理机制重点
——初创期、发展期、成熟期、衰退期
1. 人力资源的核心：让正确的“人”做正确的“事”并把“事”做好
2. 岗位职责体系--让员工做正确的“事”
3. 薪酬管理和绩效管理--让员工把“事”做好
把绩效的“饼”与薪酬补偿的“事”联系起来
4. 规划、招聘、培训和职涯规划--为企业提供做“事”的“人”
三．人岗匹配模型及解析
第二讲 数智的思维：数智化将是人力资源工作的基础与目标
一、数据化驱动业务阶段
用文字说话---用数据说话---基于业和HR洞察的业务驱动分析
案例演练：从“可惜不是你”看数据分析的重要性
1.HR数据分析
导入：啤酒与尿不湿的故事
案例：“离职率”高价值的数据分析
共创：如何把人力资源的自嗨数据转化为业务需要的数据
2.HR数据管理的三个关键要素
（1）数据
（2）分析
（3）应用
思考：数据支撑不足的企业是否可以进行HR数据管理？
3. HR数据管理赋能业务的逻辑
（1）阐述观点
（2）发现数据
（3）提取指标
（4）剖析逻辑
（5）形成洞见
（6）采取行动
案例演练：业务部门要求增编？通过数据分析做决策
二、人力资源管理的价值与业务的三层关系
（1）基础层：跟着业务跑
（2）应用层：陪着业务跑
（3） 战略层 ：引着业务跑
案例讨论：从“离职率”到5+1离职模型，从低价值到高价值的分析
工具及产出：5+1离职模型
线上演练：关键人才留任行为清单
三、人力资源降本增效的手段和方法
思考：“降本”和“增效”哪个更重要？
（一）人力资源降本增效的柔性基础
引导案例：团队目标与我有什么关系？
1.人才护城河的价值
2.新生代员工的特点
3.降本增效的柔性基础
工具及产出：梦想链接梦想--团队梦想与员工梦想的链接表
（二）人力资源降本增效的工具-3张表4个地图2个指标
1. 3张报表：人力资本利润表、人力资本负债表和人力资本流量表
2. 4张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
3. 2个指标：保障性成本和增值性成本
工具及产出：
1. 人力资本利润表模板
2. 人力资本负债表模板
3. 人力资本流量表模板
4. 学习地图
第三讲 组织的思维：激活组织，供给能力，持续提升组织能力
1、组成部分：道生一：“头”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、组织结构的优化
（1）组织设计的必要性及影响因素
案例分析：华为的“重装旅”
（2）组织结构设计的流程
（3）组织优化的循环五问
3、人力资源的四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
4、人力资源管理的主线：识别人才、发展人才和保留人才
5、以“选育用留”为基础的企业人力资源管理逻辑
第四讲 能力的思维：能力是资源，人是成本
引导案例：什么可以成为企业的护城河？只有将来，才有将来
一、认知岗位
1、岗位序列
2、岗位等级
3、编写岗位职责与工作关系
二、岗位的三大能力
1、通用能力（文化能力）
2、专业胜任能力（硬能力，知识、技能和经验）
3、潜能（软能力素质模型）
案例解析
三．人力资源盘点
1、人力资源盘点的价值的任务
2、时机
3、人力资源盘点及评价的依据：战略、核心竞争力、经营计划
4、内容
5、指标（常用20个）
6、人力资源盘点的核心：找到核心人才进行评估
案例：根据企业的核心竞争力找到企业的核心人才
练习：找到企业的核心竞争力，找到企业的核心人才
四．能力素质画像
第五讲 客户的思维：满足客户需求是人力资源管理创造价值的唯一路径
一、人力资源管理的三大客户：决策层、组织单元、员工
1.决策层
决策层需要人力资源为其提供决策支持和服务。公司制定人力资源政策和制度时，需要人力资源部门提供数据支持和备选方案，以及政策实施后的效果预估。数智化对决策支持的优化是最为明显的。
2.组织单元
数智化时代，人力资源对组织单元的观察与干预，将变得更加容易。现阶段人力资源需要通过与组织单元中的人的充分交流，才能了解和掌握组织单元中发生的事情，才能判断是否会影响其绩效的达成；不仅效率低，而且受人力资源人员能力影响，非常容易产生偏差。数智化时代这些都不成问题，组织单元的行为也已经数据化，将大大提高人力资源工作的效率。
3. 员工
员工需要人力资源为其提供个人成功与生涯服务。员工在为企业服务的同时，也在谋求其自身的成功与幸福。如果认为达不到，则其创造性与工作效率的发挥将大打折扣。因此，人力资源需要根据员工的胜任力与个性特征，帮助其制定职业发展规划，并提供相应服务帮助其实现。以往人力资源了解员工的方法只能是一对一的谈话与交流，效率低、偏差大、成本高；数智化时代，员工的行为、个性特征等数据化程度大大提高，使得人力资源在低成本的情况下能够全面、深刻地了解员工，关注异常，及时有效地提供专业服务。
二．围绕“高绩效”提供人力资源解决方案
服务客户的最终目的是帮助他们成功，帮助他们创造高绩效。因此，人力资源需要围绕高绩效，为决策层、组织单元和员工提供有针对性的、专业化的解决方案。数智化时代，人力资源的解决方案将更加丰富。
现阶段，人力资源为决策层提供决策支持服务，以及备选的政策方案；以组织发展、工作分析、岗位设计等，建立绩效创造与绩效衡量的基本组织单元；以人岗匹配、胜任力评价等衡量与创造价值的组织单元的合适人选；以绩效评价衡量在岗人员创造价值的程度并给予相应奖惩……因此人们说，现代人力资源管理是建立在人岗匹配的基础上的。
第六讲 产品的思维：为客户提供适合、简单、温馨的方案与服务
人力资源为客户创造价值，是其实现自身价值的唯一手段。那么如何为客户创造价值？只有一条，通过人力资源的产品与服务来为客户创造价值。换句话说，能够满足客户需求的只有人力资源的产品。
一、以产品思维重构人资管理体系
从提供服务的角度看，人力资源管理大概经历了三个阶段。
1.提供以碎片化的职能服务阶段。2005年之前，企业人力资源工作基本以提供专业化的职能服务为内容。比如实施校园招聘、规范干部作用流程、优化绩效评价方法等。
2.提供整体人力资源体系服务阶段。自2005年以后，各家企业都提出了构建全面、系统的人力资源体系的要求。这个阶段，人力资源规划、任职资格、招聘、培训、绩效评价、薪酬激励等人力资源专业模块完成组合，以人才供给、激活组织、激发员工为目标，形成了人力资源完整的体系。
3.提供项目化的人力资源专业服务阶段。人力资源体系服务面向全员，难以对特定人群提供更为专业化、系统化的服务。大概在2010年前后，以项目为形式贯穿人力资源体系的人力资源工作方式逐渐成为主流。项目为针对特定目标、特定时期、特定人群的解决方案，其中的各职能模块成为项目中解决问题的手段与方法。
4.以产品思维重构人力资源管理阶段，是在项目管理的基础之上，将每个阶段的产出更加明晰化的过程。也就是说在全流程流转的视角之下，每一个阶段产出什么样的输出物，以产品的思维来把它明晰出来。
二、“适合”是人力资源产品的最高标准
从产品的角度说，“多（品类多样）、快（获得便捷）、好（质量好）、省（成本低）、安（安全）、新（创新）”是客户永恒不变的需求，需要围绕这六项标准，持续不断地创新与优化。人力资源的产品与其他产品既有共性，也有不同。虽然也有这六项标准的要求，但并不是某个点上优异的产品更容易得到客户的青睐。相对来说，人力资源产品更需要的是能够解决问题，反而有一定的创新延误。我们说，“适合”是人力资源产品的最高标准。
三、“简单”是人资产品发挥效能的关键
人力资源的产品和其他产品不一样的地方，是在于其需要由各组织单元各人员实施应用之后才能发挥效能。换句话来讲，从这个意义上说，也可以把它称为是一个半成品，是一个解决方案。那么它的功效的发挥严重依赖于使用者，严重依赖于客户，所以越简单越好。越简单，客户对其的了解和理解就会越透彻；越简单，客户使用人力资源产品效能发挥百分比就会越大。
第七讲 效能的思维：效能提升是量化衡量人力资源工作的基本标准
一、人力资源降本增效的效能思维常见误区及正确认知
1. 只关注裁员
2. 只想到降薪
3. 调整社保缴纳基数
4. 只关注显性成本，不关注隐性成本
5. 只关注短期降本，不关注长期成本的真正增减
二、人力资源降本增效的正确理念
1. 如何正确看待人力资本超标
2. 人力降本是长期性工作
3. 追求人力资源的费效比
4. 用最少人做最有效的事
三、人力资源降本增效的底层设计逻辑
（一）降本增效的结果=显性收益+隐性收益-显性成本-隐性成本
四．人力资源降本增效的手段和方法
思考：如何用数据驱动组织与人才效能的提升？
（一）人力资源降本增效的柔性基础
引导案例：团队目标与我有什么关系？
1.人才护城河的价值
2.新生代员工的特点
3.降本增效的柔性基础
工具及产出：梦想链接梦想--团队梦想与员工梦想的链接表
（二）人力资源降本增效的工具-3张表4个地图2个指标
4. 3张报表：人力资本利润表、人力资本负债表和人力资本流量表
5. 4张地图：战略地图、组织地图、能力地图、人才地图
6. 2个指标：保障性成本和增值性成本
工具及产出：
5. 人力资本利润表模板
6. 人力资本负债表模板
7. 人力资本流量表模板
8. 学习地图
总结与提高
