课程背景：
管理是指有效运用公司的各项资源，达成组织目标。管理高绩效团队，打造战无不胜、人才辈出的组织能力是管理者的核心职责。技术专家是指那些在特定技术领域具有深厚专业知识和丰富实践经验的专业人员，从技术走向管理，需要快速转变角色，从个人贡献者转变为透过他人完成工作，通过向上管理，跨部门沟通与协作、向下沟通与对外沟通，解决问题，转型带教，打造协同作战能力，带领团队达成绩效目标。
“上下同欲者胜”，管理者需要对管理有科学、系统、完整的认知，从战略引领、团队成功的关键要素、管理者的核心职责、绩效动态监测、管理核心技能、管理持续更新等方面，要从感性分散的认知，升级到理性系统的高度，从而将高绩效目标的达成建立在组织能力上，建立在管理者一系列的系统化管理行为，科学化、可复制、上下统一的管理思想和行为中。
《从技术走向管理》培训课程提供科学系统的管理学习和训练，该课程的核心理念及工具广泛运用于众多大中型集团公司，经过了多年的企业经营管理实践验证。本课程在课堂上运用案例研讨、引导促动、实战演练、工具练习等方式，讲授系列管理方法与工具，结合企业实际案例，解决团队管理中的共性和难点问题，让管理者经过两天的集中学习，科学系统地深度赋能，从技术走向管理，打造高绩效团队。
课程收益：
● 明确管理者的角色，从技术到管理，全面提升管理者视野、情商和沟通能力。
● 运用人际沟通、组织沟通技能、激励团队能力，提升团队协同作战能力
● 运用团队辅导EARS模型，高效辅导，持续提升团队绩效能力
● 科学掌握团队发展规律，精准施策，从技术专家到领导团队持续成功
● 能系统诊断影响团队绩效的因素，赋能和激励团队，成就高绩效管理团队。
课程时间：1天，每天6小时
课程对象：企业中层管理者和储备干部
课程方式：案例研讨、引导促动、实战演练、互动分享、工具练习、视频学习
课程大纲
课程导入：
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。从技术走向管理，持续提升管理自我能力、管理他人能力、管理事务能力、人才管理能力（团队建设管理）和专业技术能力，提升管理素养和沟通能力，成就卓越管理者。
第一讲：从技术专家到管理者的角色认知与转变
一、认识管理
1.管理的定义：保障一个组织全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。
2. 从技术到管理的7项转变
1）决策：方向、内容及方式的决断和选择
2）计划：确定组织目标及实现方式
3）组织：为计划落地和目标达成提供保障
4）人员管理：人力配置、培训、绩效考评等
5）指导与领导：引导组织成员的行为和施加影响
6）控制：监督、检查、纠偏
7）创新：迎接变化，持续创新
3.管理的3种趋势
1）专业化
2）国际化
3）经营化
4.管理者的6个角色
1）经营者：业务发展与商业成功的经营者
2）联结者：公司高层与基层员工之间的纽带
3）支撑者：公司发展和制度推行的中坚力量
4）组织者：日常工作与生产活动的组织者
5）建设者：人才梯队与专业能力的建设者
6）变革者：持续改进和创新优化的变革者
5. 技术专家VS管理干部
案例故事：“在那里，我是唯一的负责人”
互动研讨：观察图画，分享感受和启发
二、角色转变
1. 心态转变
1）从内心开始
2）主人翁意识
3）企业家精神
游戏体验：我是谁？
2. 职责转变
1）技术专家：对自己负责，技术专家和业务能手。
2）管理干部：对目的地和乘客负责，从技术专家和业务能手转变为卓越管理者。
互动分享：作为管理者，你的KPI考核指标。
3. 思维转变
1）全局思维：员工-公司-客户
2）系统思维：问题-流程-方案
4.常见误区：
1）角色错位：如充当民意代表和传话筒，没有担当管理职责。
2）急于表现：如管理者急于出成绩，浮躁冒进，短期主义。
3）过于缓和：如管理者不敢要结果，不敢执行管理规则和工作标准。
4）经验主义：如管理者囿于过往经验，抵触创新变革，缺乏行业前瞻意识。
5）好好先生：如管理者只想维持现状，没有管理原则，丧失持续奋斗动力。
案例故事：华为任正非《一江春水向东流》的故事
互动研讨：观察图画，分享感受和启发
第二讲：从技术到管理的情商修炼
一、情绪的自我意识
1. 知道自己的情绪，也知道自己对该情绪的看法
2. 接受情绪，主动处理，控制情绪
互动练习：寻找我的情绪开关
视频案例：踢猫效应
工具：天使之眼
二、情绪处理ABC法
A：诱发事件
B：信念认知
C：结果影响
练习：被上司严厉批评；不分场合顶撞上司；只关注分内事；下属躺平；工作没有回复
工具：卡普曼戏剧三角、萨提亚冰山模型
三、应对冲突
1. 冲突处理4步骤
——自我觉察、换位思考、同理心沟通、共同商定方案
2. 冲突沟通XYZE法：X事件-Y环境-Z感受-E期待
案例：IT最近研发的一款软件产品投向市场之后，出现低级BUG，销售人员压力很大。
案例：销售刘经理很生气地和研发项目经理发火
四、同理心沟通5步走
1. 理解情绪
2. 理解需求
3. 简述内容
4. 反映情绪
5. 探讨方案
视频：什么是同理心？为什么它和同情心有所不同？
案例练习：顶尖名校毕业的小A最近很苦恼
五、有效表达批评的关键
1. 维护自尊
2. 及时具体
3. 关注行为
4. 积极期待
5. 予以支持
案例练习：资深的研发经理在有重要客户参加的会议上玩手机
六、激励团队
1. 激发员工力量的6个方法
——共享信息、参与决策、重要任务、强有力的支持、及时的认可、工作的自主权
2. 阻碍我们激励他人的因素
——领导要威严、不好意思、指责型人格、批评才能进步
互动研讨：激励95/00后新生代的关键
七、提升组织意识的4大关键
1. 理清正式及非正式的组织结构
2. 了解内部政治及人际权力关系
3. 清楚组织氛围及不成文规定
4. 关注内部潜在问题
互动研讨：如何与上级/下属有效相处？
第三讲：从技术到管理的沟通能力提升
一、沟通3要素
1. 一个设定的目标
2. 信息、思想、情感
3. 达成共同协议
练习：你善于与人沟通吗？
工具：表达CLEAR法、聆听FACTS法
二、人际沟通
1. 表达的3个关键
1）语言内容：双方理解VS专业术语
2）语音语调：情感、情境、对象
3）身体语言：身姿、手势、呼吸、表情
练习：你善于解读身体语言吗？
2. 倾听的5个技能
1）愿意倾听：开放心态、放下偏见、排除干扰
2）听清信息：集中精神、真实内容、动机意图
3）确认内容：尝试复述、确认意思
4）仔细评估：评估真实度
5）恰当回应：肢体语言、记录和提问
练习：你善于倾听吗？
3. 回应的5个步骤
1）表现亲和
2）用心聆听
3）简要记录
4）适时澄清
5）确认总结
视频案例：观看视频《布兰顿矿业合作事宜》，和组员分享你的感受和心得。
三、5大个性类型及沟通策略
1.控制型
2.表达型
3.温和型
4.分析型
5.调整型
练习：真心话大冒险，你问我答猜个性。
工具：DISC个性类型测评
四、洞察团队的内在状态
1）“父母”状态
2）“孩童”状态
3）“成人”状态
工具：团队内在状态测量及沟通要点
五、与上级沟通之有胆量
1.尊重认可，理解支持
2.换位思考，提升认知
3.预备方案，周密思考
案例：资深技术专家王敏与上级沟通时，当场顶撞了起来…
工具：向上沟通的10个锦囊
六、与平级沟通之有肚量
1.利他之心，聚焦贡献
2.真情实意，表里如一
3.弹性表达，方式恰当
案例练习：以小组为单位，1对1练习，观察员反馈。
工具：平级沟通的10个锦囊
七、与下属沟通之有心肝
1.尊重感受，关心爱护
2.欣赏认可，正向期待
3.明确动机，激发潜能
工具：下属沟通的10个锦囊
案例练习：以小组为单位，1对1练习，观察员反馈。
八、与外部沟通之有胸怀
1.理解客户需求和期望
2.掌握有效的沟通方式和技巧
3.处理冲突和问题
工具：外部沟通的10个锦囊
案例练习：以小组为单位，1对1练习，观察员反馈。
第四讲：从技术专家到卓越影响力的管理者
一、增强管理的自信和能力
工具：“关键时刻”表达5步法
二、激励他人行动
1.表达激励的3个关键
2.事件描述的5个要素
工具：激励他人行动的魔术方程式
三、管理者优势塑造
1.简单易懂的语言
2.形象具体的描述
3.清晰明了的架构
4.聚焦最核心的点
5.印象深刻的总结
工具：表达自己优势的方程式
四、即席表达与影响
工具：“想”和“说”的即席表达法
五、传递管理者的价值和信念
工具：坚定有力表达信念4步法
六、善用故事的影响力
1.时间地点
2.事件经历
3.人物对话
4.顿悟思考
5.洞察观点
工具：故事表达地图
第五讲：高效辅导团队
一、高效辅导EARS模型应用
1. 挖掘问题
2. 分析问题
3. 辅导反馈
4. 培养习惯
工具：从技术专家到管理者辅导能力评估表
二、挖掘问题的2步法
1. 观察
2. 询问的步骤
1）提问：历史问题、关联问题、价值问题、开放问题、封闭问题
练习：和小组一起完成关于提问类型的判断
2）聆听的技巧：移情倾听、客观复述、开放姿态
三、分析问题的3项修炼
1. 澄清事实
2. 单一事件VS常态问题
3. 寻找根因：5W2H法
案例练习：李莎之前在一个有30多人的团队担任技术专家，最近她晋升为一个12人团队的负责人，上任不久，她发现团队业绩80%来自老员工，新人流失率高，新客户开发不理想，老客户面临竞争对手的挖角等。请根据案例材料，和小组一起分析李莎团队的问题。
四、辅导反馈的4个步骤
1. 辅导5步法
1）准备
2）讲解
3）示范
4）练习
5）考核
2. 有效反馈的4个关键
1）及时给予反馈
2）描述过往行为及影响
3）具体明确的行为
4）说服采取新的行动
互动讨论：批评是有效的反馈方式吗？
3. 提供支持：完善的行动计划
4. 获得承诺：要求的变化+员工的价值观
案例练习：结合案例中李莎团队新人开发新客户能力弱，不愿意尝试新的销售技能等现状，基于团队辅导技术，和小组一起练习。
五、培养习惯的2个关键
1. 追踪跟进
1）监督结果
2）目标行动
2. 鼓励进步
工具：高效辅导运用速查表
第六讲：发展和领导高绩效团队
一、团队要素5P模型
1. 目标
2. 计划
3. 人员
4. 定位
5. 权限
视频案例：观看视频，和小组一起讨论关于团队的心得和体会
二、团队发展的4个阶段
1. 形成期
2. 风暴期
3. 规范期
4. 表现期
案例练习：请和小组一起阅读时代团队案例，判断发展阶段，商讨具体管理策略。说明你目前所在团队的情况，分析发展阶段，分享管理经验或教训
三、领导团队的5大核心策略
策略1：设定目标
1）4步目标设定法：解读公司战略、分解团队目标、员工自主设定、复核商讨确认
工具：SMART原则
案例练习：公司总部根据A团队过往的业绩表现，给到团队今年的业务目标是2000万，团队目前有20人，其中资深员工4人，新员工3人，请根据所提供的案例材料和要求，基于设定目标4步法进行练习。
2）4步制定行动计划：找差距、揪根源、想策略、定行动
练习：结合团队KPI指标，思考可能面临的问题，分析原因，制定行动计划
工具：《目标行动计划表》
策略2：树立信念
1）告知：我的管理风格和理念
2）分享：组员分享个人信息和价值观
3）整合：形成团队的信念
策略3：有效领导
1）推动执行
2）要事第一
3）处理问题
工具：4象限时间管理法
策略4：氛围营造
工具：人际关系的黄金/白金定律、氛围建设的9把钥匙
策略5：发展技能
1）定岗定人
2）多元角色
3）能力培养
4）职涯发展
工具：盖洛普Q12
从技术走向管理的IDP发展计划
课程总结
