2025年是国企改革深化提升行动的收官之年。改革开放以来，管理层激励机制优化始终贯穿国资国企改革全过程。随着改革进入深水区，管理层激励机制建设面临新的转型压力。今天为您分享中国社会科学院工业经济研究所研究员高中华、中国社会科学院大学商学院博士生杨鹤童的署名文章《“三位一体”深化国企管理层激励机制改革》。
重点提要
解决国有企业管理者的困境，要充分激发和释放每一名管理者的动机、能力和机会：
（一）要充分激发国有企业管理层的内生动力。在制度建设上，通过明确战略愿景来传递使命，以企业战略目标凝聚管理层的责任意识。在体系设计上，构建物质激励打底、精神激励赋能的双轮驱动体系
（二）要着力加强国有企业管理者能力建设。选拔方面，国有企业要打破行政化选拔惯性。培养方面，对接企业战略与岗位需求。
（三）要全力释放国有企业管理层干事创业机会。在授权赋能机制上，通过制度设计平衡监管力度与创新空间，激发管理者内生动力和创新活力。在晋升机制上，直面科层制论资排辈、通道单一的痛点，推进扁平化改革下放决策权。
2025年是国企改革深化提升行动的收官之年。今年的政府工作报告着重强调“高质量完成国有企业改革深化提升行动，实施国有经济布局优化和结构调整指引，加快建立国有企业履行战略使命评价制度”，对国有企业管理层提出了以战略使命为导向、以竞争力提升为目标、以布局优化为路径的更高要求。
改革开放以来，管理层激励机制优化始终贯穿国资国企改革全过程：从早期放权让利的初步探索，到新时代股权激励与职业经理人制度的市场化实践，在国务院国资委“1+N”政策体系推动下，逐步形成“考核分类化、激励长效化、治理现代化”的制度框架，市场化选聘与契约化管理的基础机制基本确立。这一改革进程推动了能者上、庸者下、劣者汰的动态管理机制的构建，通过管理层效能提升为国企高质量发展注入强劲动能。
随着改革进入深水区，管理层激励机制建设面临新的转型压力。笔者研究提出“三位一体”改革框架：以使命驱动构建动机传导机制，以多元赋能建立复合型胜任力体系，以公平协同重塑能力本位的机会分配机制，形成动机、能力、机会协同的系统性激励范式，推动激励机制从要素优化转向系统重塑。
改革理念：“三位一体”推进
国企管理层激励机制改革
国有企业管理层激励机制改革本质是通过动机、能力、机会的协同互促，形成系统性激励范式。使命驱动解决“为何干”的动力问题，为能力提升与机会利用提供价值指引；多元赋能解决“能否干”的能力问题，为动机落地与机会把握提供支撑；公平协同解决“如何干”的机会问题，为动机维持与能力转化创造条件。三者耦合形成“动机激发—能力适配—机会保障”的闭环体系。“三位一体”理念框架，要求企业确立战略导向、多元赋能、公平协同的改革共识，回应国企管理层激励的特殊性，使激励机制改革超越工具理性，成为国企治理现代化的价值载体。
使命驱动理念从国企特殊属性出发，强调将管理层个人动机与企业战略使命绑定。《中央企业负责人经营业绩考核办法》明确要准确界定企业功能，引导企业在服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业以及完成特殊任务中发挥重要作用，增强国有经济活力、放大国有资本功能。作为特殊市场主体，国有企业的管理层激励制度需超越传统“经济人”假设，融合国企在国家产业安全、科技创新、民生保障等领域的战略定位，通过建立战略共识，使管理层从风险规避型转向价值创造型，实现个人目标与国企使命的内在统一。
多元赋能理念通过突破单一能力评价范式，构建起与国有企业经济、政治、社会多维责任相匹配的胜任力体系，推动管理层从单一技能型向复合战略型转变。国企管理层胜任力具有显著复合性，既须具备市场化经营能力，也要求政治判断力与创新力。相应评价体系需超越短期业绩考核，着重考察战略规划、风险应对等长期能力。对科技创新型国企管理层的能力评价，更应聚焦技术路线研判、创新生态构建等战略能力，避免局限于当期研发投入产出比的短期指标。
公平协同理念以机会公平为核心，重塑组织文化与制度环境。科层制下的机会分配失衡，本质是资历本位和行政化导向所致。公平协同理念要求打破传统科层壁垒，确立能力本位、贡献导向的机会分配原则。公平性强调在晋升、授权、资源配置中建立透明化规则，使管理层形成努力与回报匹配的稳定预期；协同性则要求重构组织文化，打破部门分割，构建跨层级、跨领域的协作网络，使管理层在开放环境中获得多元成长机会。
改革路径：以机制改革为
国有经济高质量发展蓄势赋能
基于上述改革路径，为切实强化国有企业管理层激励，应从激发内生动力、提升管理能力、拓展发展机会等方面制定具体实施策略，形成系统有效的激励体系。如著名管理学家彼得·德鲁克所言，“管理的本质是激发和释放每一个人的善意与能力”。解决国有企业管理者的困境，要充分激发和释放每一名管理者的动机、能力和机会。这是一项系统工程，涉及多维度的改革与创新。
一要充分激发国有企业管理层的内生动力。在制度建设上，通过明确战略愿景来传递使命，以企业战略目标凝聚管理层的责任意识。在体系设计上，构建物质激励打底、精神激励赋能的双轮驱动体系。同时针对当前物质激励中短期财务指标权重过高、长期价值创造考核不足的问题，建议细化绩效年薪结构，增设战略贡献系数，将科技创新投入、产业链安全维护等指标纳入考核，使物质奖励更精准反映管理者在多元使命履行中的实际贡献。在精神激励层面，对主导重大战略项目的管理者给予专项表彰，并在任期考核结果应用中优先考虑晋升任用，激活管理层主动担当作为的内生动力。
二要着力加强国有企业管理者能力建设。选拔方面，国有企业要打破行政化选拔惯性。建议外部选聘依托职业经理人市场，推行契约化管理，明确任期目标与刚性退出机制，通过市场化定价吸引具备战略视野和创新能力的复合型人才；内部选拔引入结构化面试、情景模拟等科学测评工具，将战略思维、资源整合能力等核心胜任力指标纳入考核体系，弱化资历年限等非能力因素权重，为年轻管理者提供公平竞争通道。培养方面，对接企业战略与岗位需求。建议针对管理者设计产业对标研修、跨行业战略研讨等项目，提升其产业链整合与前瞻性布局能力。同时拉长培育周期，如安徽“优才工程”对基础研究团队设置3～5年培育期，通过资源倾斜引导企业聚焦核心人才培养，为长周期能力建设提供了制度缓冲。
三要全力释放国有企业管理层干事创业机会。在授权赋能机制上，通过制度设计平衡监管力度与创新空间，激发管理者内生动力和创新活力。在晋升机制上，直面科层制论资排辈、通道单一的痛点，推进扁平化改革下放决策权，建立绩效+能力+潜力的三维晋升标准，推行跨部门竞聘与职业发展双通道，延长核心岗位任期以鼓励长期布局，破解“千军万马挤独木桥”的科层困境。针对年轻管理者面临的资历壁垒，建立核心岗位旋转门机制，允许35岁以下骨干参与重大战略项目决策。形成“敢作为、能作为、愿作为”的干事环境，为国企战略使命落地提供组织支撑。
