作为一个项目经理，如何去通过获得团队成员的承诺来推动团队协作呢？
我认为，可以从四个方面来考虑。
一、让团队成员参与决策
既然实现项目目标是大家的共同意愿，那么，项目经理就有必要，通过让团队成员参与项目的决策过程来体现这一理念。也只有这样，团队成员才会认可达成的决策，并自觉去执行决策要求，因为决策的制定也包括了他自己的意见。
二、让团队成员了解情况
项目经理在交办任务时，不能够仅仅告知下属去做什么，而且还应该告诉他，为什么这样做？如果下属对于相关任务的意义不理解，就不可能尽心地完成它。我们的员工不是只有一双手的机器，他们还有会独立思考的大脑。如果对方对于为什么做不理解，而其管理者又不去清晰说明的话，那么，这将极大地影响到他工作的主观能动性。他有可能因不理解不认可接受的指令而抱怨和士气低落，有可能不满和怠工，也有可能按照自己的理解去执行任务，这些都会对工作的执行带来负面的影响。
此外，项目中出现了什么问题，面临什么状况，也应该坦诚地告知大家，获得大家的理解。不是项目经理一个人，而应是整个团队一起来共同应对困难。
三、让团队成员有利可图
我们说，项目团队之所以集合在一起，是为了实现共同的目标。但是，这并不妨碍我们在实现共同目标的基础上，让团队成员获得有利于自身的收益。
“只让马儿跑，不让马吃草”，这样的马也跑不远。为了换取团队成员的承诺来更好地推动共同目标的实现，项目经理也应该考虑到团队成员的利益诉求，承诺他们通过参与项目可以获得的好处。这种好处可能是精神激励，也可能是物质激励，最好是两者的结合。
四、“硬”道理 +“软”包装
毋庸置疑，管理中需要IQ。IQ是智商，是理性思维的“硬”道理。项目经理在进行需求管理、计划编制、工作跟进与检查、总结评估等工作内容时，需要强调这种严谨的工作方式。
EQ是情商，是感性思维的“软”包装，多用于项目中的沟通、协调、整合等管理行为中，是推动专业工作的润滑剂。
项目经理仅仅用IQ去管理项目团队是远远不够的，因为他的职权力并不高，因此，项目经理更需要借助领导力去推动团队前行。如果项目经理只是强调，“这就是你们的工作，你们应该这样做”，那么，就很难调动起下属的工作热情，激发他们的工作意愿。当所有的下属都是在应付“公事”时，我们还如何期待他们能够发挥出更大的创造力，并作出超出预期的贡献呢？
因此，对于团队的管理，项目经理不能够只是依照IQ的“硬”道理，更需要借助EQ的“软”包装，用情商来推动智商的管理。
只有智商，没有情商，充其量只能做个技术骨干。智商加情商，项目经理才好当。
