课程背景：
这是一道关于组织创新和人才创新的满汉全席。
创新和人才的重要性已经不言而喻了，我们从底层看的话，它们到底包含了什么纬度和气度在内？从创意到创新，到底该如何串成珍贵的价值链？在日常工作中想要创新，到底该从哪里开始？如何实践？到底你在组织创新时有重视过哪些元素？未来你打算往哪些方向去发展？测评团队的最佳合作潜力，该用什么工具与方式，才能作精准的测评与自我了解？组织中该如何建设一套有结构性的创新工具与方法，成为团队创新的基础与实践工具呢？以上的这些疑问在课程中都会得到解答。
课程设计以解决问题为导向，从实际出发，既有国际先进的模型和方法，也有企事业单位真实操作的经验，具有很强的针对性和落地性；课程体系完整，理论内容扎实，配以实用的工具介绍，让理论能结合实际，真正做到学以致用。
课程收益：
l 掌握组织创新和人才创新的全流程方法
l 作为领导者学会如何引领团队进行变革和创新
l 建立起稳固的创新组织文化，为组织赋能
课程时间：2-3天，6小时/天
课程对象：企业中高层管理者、核心员工、人力资源部等相关部门人员
授课方式：讲解、课堂互动、案例分享、实操练习、工具运用、小组讨论
工具模型：
序号 | 工具模型名称 | 序号 | 工具模型名称 |
1 | 组织创新四象限 | 2 | 五种身份使用的分析技术 |
3 | 四种工作行为检查表 | 4 | 观察的观点与视角 |
5 | 每天个人反思问题清单 | 6 | 导入产出改变模型 |
课程大纲
第一讲 新时代的组织管理
一、从人和人连接的方式看组织的演变
1. 组织的变迁史
1) 家庭作坊
2) 地域帮派
3) 官僚组织
2. 现代工业组织
3. 个性与组织的矛盾
4. 新时代重新思考个人与组织的关系
5. 两个时代组织管理的差异
互动游戏：组织架构连连看
二、如何建设创新的组织文化
1. 组织创新文化建设的配方一：虚实互补
(1) 虚：导航器
(2) 实：人事物
案例分享：阿里的文化特点
课堂讨论：创新为什么需要培养企业文化
(3) 企业创新文化元素介绍
(4) 让企业文化孵化创新成果
2. 组织创新文化建设的配方二：组织、气候带、检查清单
(1) 全面了解组织氛围的六个原则
3. 组织创新文化建设的配方三：成果金字塔
(1) 实践并综合改变的三步法
工具模型：导入产出改变模型
小组讨论：创新金字塔行动领导力的测评
案例分享：心脏起搏器公司的蜕变
(2) 从旧体验到新体验的四个行动步骤（计划-观察-探询-解释）
(3) RABE（成果、行动、信念、体验）四维金字塔
案例分享：新上任的工程师，辨认组织创新想要的信念
(4) 三个改变文化的管理工具（聚焦式反馈、聚焦式肯定、聚焦式说故事）
小组练习：练习三种沟通的工具
文化整合时刻的三个步骤
案例分享：某保险公司的整合流程
4. 组织创新文化建设的配方四：创造当责感流程的文化
(1) 四种推动文化改变的身份
(2) 五大落地启动原则
第二讲系统构建组织创新的环境
案例导入：从一个创意孵化器说起创新环境
一、如何运用平台打造企业创新环境
1. 真正的创新点子从哪里找？
(1) 物种的温床
(2) 物种的超级城市
(3) 物种间的影响
2. 怎么做：旧空间的巨大能力
视频案例：昆山祝家甸旧日砖窑翻新民宿&文创空间
3. 创新环境的三大定律
(1) 第一定律：比邻的作用
课堂讨论：想出好点子哪些做法有问题？
案例分享：SAP的创新环境
(2) 第二定律：液态网络的意义
① 信息外溢的作用
② 头脑风暴的串联
(3) 第三定律：堆叠式平台
案例分享：滴滴打车的科技园
二、冒险的机制——完善点火系创新引擎转起来
1. 裂变式创新
(1) 从细胞的裂变谈起
(2) 内部创业竞赛选出创新领头人
2. 五大创意身份的助推
(1) 探险家：创意空间和功能变异
(2) 魔法师：试错力
案例分享：教会原住民打电话
(3) 智者：创造性摩擦
案例分享：杜邦迎战2008金融海啸
(4) 勇士：沟通的力量
案例分享：乔治卢卡斯和星球大战
(5) 巧匠：结合与融合
案例分享：中国的爱马仕-瓷胎竹编
第三讲 组织创新的角色与协作
一、组织创新的六种角色
课堂分享：不同类型组织群体对创新的需求
1. 组织创新的行动领导力
(1) 六个创新的串联原则
(2) 创新系统的原则
(3) 启动组织创新的形态
(4) 创新在组织中的定位
工具模型：组织创新四象限
(5) 效能创新的四层级
案例分享：各层级的创新典型代表
2. 创新领袖的六种身份与操作
(1) 五大创意身份（探险家、魔法师、智者、勇士、巧匠）
(2) 5+1创新推动新身份-促动者
案例分享：戴森的创新角色
工具模型：五种身份使用的分析技术和工具
案例分享：小蓝单车的365天
3. 创新行动地图路径选择
(1) 企业创新的新阶段：起点过程和结果
(2) 四个层级的创新焦点
个人练习：我的创新身份是什么？
课堂讨论：一个运作良好的团队，要如何让伙伴充分发挥？
二、以小博大：通过协作落地企业创新
课堂讨论：创新要带来多大的改变才算数
1. 创新的五大评估指标
2. 组织的问题就是人的问题
(1) 创新的规模：大和小
(2) 创新的规模：研发中心的大和小
3. 从个人创意思维出发的工具与技术
4. 在团队合作创的合作与关系
案例分享：DIY烘培店的故事
小组练习：根据组织的真实情况，完成短中长期的解决方案
第四讲组织创新与突破的六个关键
一、关键一：企业家\高管的心智变关键
1. 企业家的自我突破之路
二、关键二：提升高管团队的战斗力
1. 你是否有“真高管”？
2. “高管花园”里需要有“园丁”
3. 德才兼备的将才-既要有要还要
三、关键三：训练中层干部队伍的独立思考力与协作行动力
1. 战略协同系统
2. 组织决策系统
3. 信息数据系统
四、关键四：凝聚全员对愿景与战略的集体共识
1. 环境扫描
2. 组织评估
3. 战略问题解决方案
4. 业务战略计划
5. 预算编制
6. 季度评审
五、关键五：建立绩效管理体系并持续改进绩效表现
1. 绩效管控体系的基本框架
六、关键六：组织文化的建设、融合与重塑
1. 从顶层设计到落地执行：文化建设的“上中下三路”建设
2. 你理解的企业文化是什么？
第五讲开启创新领导力大门的思维和工具
案例导入：是什么在影响我们的思维
一、如何启动创新领导力这把六脉神剑
1. 创意思维的七个原则
2. 眼见真的为实吗
案例分享：大型美术馆的创新管理研究
3. 如何突破自己的局限
(1) 创造连接
(2) 跨越框架
(3) 改变观点
(4) 统合视角
工具模型：四种工作行为检查表
工具模型：观察的观点与视角
工具模型：每天个人反思问题清单
小组练习：个人把自己的反思和对方分享
4. 创新思考句型：假如，会怎样
课堂互动：超级连连看
5. 三种自然界的类比法
小组练习：想象并策划自己的工作创意
二、沟通是如何促进跨界创新的？
1. 创新的沟通关注三个方面
(1) 沟通的机制
(2) 沟通的过程
(3) 沟通的文化
2. 创新沟通：从市场点火的战略
(1) 思维带动商机
(2) 市场带动技术
案例分享：星巴克的创新产品
3. 创新沟通：从技术点火的战略
案例分享：便便成国宝的国家
4. 四个推动文化改变的方法
小组讨论：评估我们公司需要的创新改造
第六讲重仓创新人才应对竞争
案例导入：创新血泪史-2年砍掉4名研发总监
一、创新组织的人才与人力设计
1. 行动领导力，到底是什么
(1) 厘清目标：你要找什么样的人才
(2) 5+1创新身份推动
2. 创新维度：你要达到怎样级别的创新
(1) 人才需要
(2) 组织的效能提升
3. 概念和运营的升级：前中后台的角色设置
4. 5种角色的应用、平衡和培训
案例分享：门口的筹款单
二、重新定义竞争与合作
1. 竞合到底是个啥
(1) 三种思考的类型
(2) 竞争与合作的演进（营销年代-平台年代-网络年代）
2. 中国创新的四个特点
(1) 中式市场西式技术
(2) 低成本竞争优势
(3) 需求导向
(4) 颠覆式创新底气
3. 中国创新行动的未来
(1) 以科技为基础
(2) 人力资本与商业模式
(3) 走向全球化
(4) 产业政策更有针对性
4. 连接模式-堆叠方舟式
(1) 连接人
(2) 连接情境
(3) 技术赋能
(4) 营销赋能
(5) 破界生发
案例分享：旅游网站猫途鹰的连接方式
班级活动：棉花糖挑战赛
第七讲：创新的人才建设的顶层设计
故事导入：为什么企业人才青黄不接了？
一、围绕企业战略搭建人才梯队
1. 如何读懂企业战略
2. 人才与战略思考的逻辑（人才战略、关键人才、商业目标）
3. 战略、组织和人才梯度的关系
4. 人才发展战略的三个关键词（人才供应链、培养基地、关键岗位培养）
5. 人才梯队搭建要考虑的关键要素
二、人才梯队规划方法一WFP
1、如何做人才梯队需求分析
2、如何评估企业当前人才梯队现状
3、如何搭建企业人才供应链
三、如何做组织架构盘点
1、组织架构的设计原则
2、如何审视组织的考核KPI
3、如何做组织氛围盘点
小组演练：根据企业目前的战略规划，梳理人才梯队的规划草案
四、关键岗位确定——80%企业都忽视的重要环节
课堂提问：在你的部门，哪个岗位是最重要的？
1. 关键岗位打造实践第一步：界定
案例分享：500强的定义关键岗位范围的金字塔
2. 关键岗位打造实践第二步：供给
工具模型：高层管理干部三大供给渠道
3. 关键岗位打造实践第三步：识别
(1) 识别空间：胜任力模型
(2) 识别时间：不同阶段人才特质
4. 关键岗位打造实践第四步：培养
(1) 人才培养中人力资源部和企业大学的关系
(2) 关键岗位培养的两个密切连接
工具模型：关键人才成长的“五个看”
5. 关键岗位打造实践第五步：评价
(1) 学习：四个项目
(2) 实践：三种形式
(3) 评估：四个方法
工具模型：基于业务的“三堂会审”模式
第八讲：跟踪赋能-创新人才发展高效路径
一、人才梯队的培养
案例分享：疫情后的全国“抢人”大战
1. 培养人才是谁的工作？
(1) 人才梦之队为啥那么难
(2) 自己培养是王道
2. 资源不足管理者如何培养人才
(1) 摆好队形
(2) 管人即育人
(3) 改变行为
案例讨论：某企业的人才梯队建设的思考
课堂讨论：参加那么多培训怎么没有用？
3. 行之有效的人才培养手段
(1) 人才发展的导师制
(2) 个人发展计划（IDP）
(3) 内训师队伍建设的四化
(4) 资源不足时培养人才的方法
小组讨论：选人重要还是培养人重要
二、人才梯队的激励：物质激励
1. 通常物质激励的五类组成
(1) 工资激励的16字原则
(2) 整体薪酬需要调对薪和分好钱
2. 物质激励的负向作用
3. 如何用好物质激励
(1) 主管是例行调薪的发起人
(2) 调薪的基本要点和步骤
工具模型：激励的ERG模型
案例讨论：为什么加工资还是人才留不住呢？
三、人才梯队的激励：非物质激励
课堂讨论：谁最影响员工感知，哪些因素最影响感知？
1. 非物质激励的组成
(1) 员工发展
(2) 员工关系
(3) 员工健康
2. 非物质激励的价值和作用
3. 如何用好非物质激励
(1) 公司正确导向
(2) 多元激励资源
(3) 激发员工感知
小组讨论：你最热血的职场时刻，为什么？
