课程背景
很多企业各部门一级职责已经清晰固化，但部门内部岗位拆解、岗位组合合并、岗位权责划分、岗位考核对齐、人岗匹配成为三定落地最大卡点：部门职责清楚，但内部岗位怎么拆分、哪些岗位可以合并兼岗、岗位工作量如何评估；岗位职责如何承接部门职责；岗位指标怎么提取、岗位考核如何落地；编制核定之后如何把职责、岗位、考核打通。
面向总部、子公司管理层开展贯彻培训，不聚焦部门级组织架构调整，重点聚焦部门职责向下拆解到岗位、岗位组合优化、岗位权责、岗位考核、实操工具演练，兼顾概念、设计思路、依据、落地实操，带领领导层掌握从部门职责→岗位拆解组合→定岗定编定员→岗位考核全链路实操，推动本单位三定真正落地。
课程特色
- 领导层视角，聚焦部门内部岗位实操：部门职责已经明确，重点讲解 “部门职责如何拆解、组合成为岗位”，弱化组织架构大调整内容；
- 强实操演练：现场拿模拟部门职责做岗位拆解、岗位合并、岗位职责撰写、岗位考核指标提取练习；
- 咨询式研讨：结合企业真实业务场景，分组实操工作坊，输出可直接复用模板；
- 贯彻落地导向：打通 “部门职责‑岗位‑编制‑考核‑人岗匹配” 闭环，学完即可带回本部门开展岗位梳理。
课程收益
1. 厘清三定核心概念，掌握三定完整逻辑：部门职责→岗位拆解组合→定岗→定编→定员→岗位考核；
2. 学会基于已明确的部门职责做岗位拆解、岗位合并、兼岗设计，掌握岗位设置实操判断标准；
3. 掌握岗位工作负荷评估、定编测算实操方法，能够评判本部门岗位、编制设置合理性；
4. 学会从岗位职责提取岗位考核指标，实现部门目标向岗位考核的有效传导；
5. 识别岗位梳理、定员人岗匹配过程中的风险点，掌握管理层推动落地的方法；
6. 分组共创输出：《部门岗位梳理与岗位考核实操草案》，带回企业直接使用。
课程时间
1天，6 小时 / 天
课程对象
总部各部门负责人、各子公司 / 分支机构经营管理层、领导干部
课程方式
理论模型讲授、案例解析、现场岗位拆解实操练习、情景辨析、分组工作坊、答疑辅导
课程框架
课程大纲
第一章 认知筑基：三定完整逻辑 —— 从部门职责到岗位的闭环（本章目标：建立完整逻辑，厘清管理层在岗位梳理中的责任）
一、三定核心概念与逻辑关系：定岗、定编、定员
1.1定岗：核心不是定部门，是把部门职责拆解、组合成岗位，明确每个岗位干什么
1.2定编：基于岗位设置、工作量，核定岗位人员数量
1.3定员：人岗匹配，把合适人员配置到岗位，落实任职资格
1.4完整业务链路：公司目标→部门职责（已明确）→岗位拆解组合（本次重点）→岗位职责→岗位编制→人员配置（定员）→岗位考核
二、当前企业三定现实卡点（部门职责清晰前提下）
2.1岗位拆解问题：部门职责向下拆分颗粒度混乱；岗位拆分过细，碎片化；或者岗位职责过度集中；该合并的岗位没有合并，兼岗边界不清晰
2.2职责‑岗位脱节：部门职责写在部门层面，但没有落实到具体岗位，出现 “部门有责、岗位无责”
2.3编制测算问题：岗位设置完成，但不会评估岗位工作量，编制凭感觉
2.4考核脱节：部门有考核，但是没有拆解到岗位，岗位考核与岗位职责不匹配
2.5认知误区：岗位梳理是 HR 的工作；负责人只需要管部门，不用管内部岗位设置
三、管理层在岗位梳理三定工作中的角色
1）业务负责人：主导部门职责向下拆解为岗位，判断岗位是否该拆分、合并，确认岗位职责、岗位考核；
2）HR：提供工具、方法、模板、流程支持；
3）共同责任：完成定岗后再谈定编、定员，再落地岗位考核。
小组研讨：结合本单位现状，梳理本部门在岗位设置、岗位考核现存痛点
工作坊 1：痛点识别 —— 部门职责‑岗位‑考核现状诊断
1. 核心目标：识别本部门在岗位拆解、岗位合并、职责落地、岗位考核方面核心问题；
2. 关键步骤：
- 分组研讨：部门职责清楚，但哪些职责没有落实到岗位；哪些岗位拆分过细 / 职责过重；哪些岗位考核与实际岗位职责脱节；
- 问题分级：区分岗位设置问题、编制问题、考核传导问题；
3. 产出结果：《本部门岗位梳理痛点清单》
第二章 定岗实操：基于部门职责做岗位拆解、岗位组合与岗位职责梳理
本章目标：掌握实操方法，学会把已经明确的部门职责拆解、组合为岗位，判断什么时候拆分岗位、什么时候合并 / 兼岗。
一、定岗的前置条件：部门职责已经明确，如何做职责分解
1.1部门职责拆解的两大原则：不遗漏、不重叠；职责必须能够落实到具体岗位
1.2职责拆解工具：职责分解矩阵实操演示（部门职责为行，待设置岗位为列，职责分配到岗位）
二、岗位拆解与岗位合并（组合）实操判断标准【重点实操】
2.1什么时候需要拆分出新岗位：
- 专业领域差异大；工作饱和度充足；风险管控需要岗位分离；流程上需要不相容岗位分离
2.2什么时候需要合并岗位、设置兼岗：
- 单项职责工作量不足；工作关联性高；流程上下游紧密；中小部门岗位不宜过度细分
2.3岗位设置禁忌：因人设岗；岗位颗粒度两极分化（过细 / 过大）；职责悬空无岗位承接
三、实操演练：模拟部门职责，现场做岗位拆解、岗位合并练习
现场发放模拟部门完整职责，小组实操：把部门职责拆解、组合，输出初步岗位清单；讲师点评各组岗位拆分、兼岗设计的优劣。
四、输出岗位职责：岗位说明书核心模块（管理层重点关注部分）
4.1岗位核心职责：来源于分配到该岗位的部门职责，不是凭空编写；
4.2岗位权限、岗位协作关系；
4.3任职资格（作为后续定员人岗匹配依据）；
4.4岗位说明书常见错误：照搬通用模板，职责和本部门实际工作脱节。
五、岗位序列归类：完成岗位设置后，把岗位归入管理 / 专业 / 业务 / 行政 / 操作序列。
第三章 定编实操：岗位基础之上，开展工作量评估与编制核定
本章目标：岗位已经设置完成，基于岗位工作量来测算编制，学会判断编制是否合理。
一、定编前置逻辑：先完成岗位设置，再谈定编；岗位不合理，编制一定不合理
二、适配部门内部岗位的实操定编方法（领导层掌握判断逻辑，可组织内部开展）
2.1工作量写实法（职能部门最适用）：统计岗位工作任务、耗时，评估岗位饱和度，判断一人能否承担，是否需要增人、合并岗位；
2.2职责分工定编法：基于岗位承担的职责、管理幅度核定编制，尤其适合管理岗、专业岗；
2.3业务量效率定编法：适合业务、运营类岗位；
2.4行业对标、内部横向对标：同类型岗位之间对比饱和度、编制；
三、编制管理实操要点
3.1区分固定编制与弹性编制；
3.2兼岗如何折算编制：一人多岗时的工作量叠加评估；
3.3常见误区：岗位拆分很碎，每个岗位工作量不饱和，造成编制虚高。
实操小练习：针对演练形成的岗位清单，小组评估各岗位工作量，初步测算岗位编制。
第四章 定员与考核落地：从岗位到人，实现部门目标传导到岗位考核
本章目标：定岗定编完成之后，如何做定员匹配，如何从岗位职责提取岗位考核指标，打通 “部门‑岗位‑个人考核”。
一、定员：基于岗位做人岗匹配实操
1.1定员核心：对照岗位说明书的职责、任职资格，盘点现有人员能力、绩效；
1.2人员配置三种结果：人岗匹配、能力高于岗位、能力不足；对应的处理方式：留任、轮岗、培训、调整；
1.3落实：在编必在岗，杜绝岗位职责悬空；
二、岗位考核实操：从部门职责、岗位职责提取岗位 KPI / 重点工作指标【实操演练】
2.1传导逻辑：部门考核目标，分解到各个岗位的岗位职责，形成岗位考核内容；
2.2指标提取实操工具：岗位职责‑考核指标转换矩阵；
2.3两类岗位考核内容：
①结果类指标（业绩、产出）；
②过程 / 履职类指标（岗位职责的履职完成情况）
2.4实操练习：基于前面产出的岗位职责，小组提取该岗位考核指标；讲师点评，区分有效指标和无效指标。
三、三定与考核衔接的常见问题
1）部门目标没有拆解到岗位，全部压力压在部门负责人；
2）考核指标和岗位职责无关，考的不是岗位实际要干的活；
3）岗位调整后，考核没有同步更新。
工作坊 2：岗位‑编制‑岗位考核综合实操共创
1. 核心目标：完整走通链路，基于给定模拟部门职责，完成岗位拆解组合→岗位清单→初步编制测算→岗位考核指标；
2. 关键步骤：
①梳理部门职责，完成岗位拆解、合并；
②输出岗位清单，评估岗位工作量，初步核定编制；
③针对关键岗位提取岗位考核指标；
3. 产出结果：《部门岗位梳理与岗位考核实操草案》
第五章 三定落地推进、风险识别与长效管理
本章目标：领导层掌握本部门推动三定落地的实施步骤、风险识别、后续动态管理机制。
一、部门层面三定落地实施步骤（部门负责人主导）
1）承接公司三定要求，以已经明确的部门职责为输入；
2）组织内部完成职责拆解，开展岗位拆解、合并，输出岗位清单与岗位说明书；
3）评估岗位工作量，测算岗位编制；
4）开展人岗盘点、定员匹配；
5）同步更新岗位考核，把部门目标分解落实到岗位；
6）试运行，定期复盘岗位饱和度，动态调整。
二、岗位梳理、三定落地的主要风险点及管理层应对
1）岗位拆解风险：过度拆分，制造大量不饱和岗位，推高编制；
2）兼岗风险：过度兼岗，造成岗位负荷过重，不相容岗位混岗；
3）定员风险：因人设岗，为迁就人员而修改岗位职责；
4）考核风险：岗位设置更新了，考核规则没有同步迭代；
5）变革阻力：员工抵触岗位职责调整，担心工作量增加。
三、三定之后的常态化动态管理机制
1）业务变化时，同步修订部门职责→同步修订岗位；
2）岗位发生调整，岗位说明书、岗位考核指标必须同步更新；
3）定期岗位饱和度复盘，动态优化编制；
4）岗位、编制调整的审批流程。
课程回顾总结
1. 各小组展示工作坊产出，讲师点评优化；
2. 全套实操工具模板发放：职责分解矩阵、岗位职责‑考核指标转换矩阵、岗位工作量评估表；
3. 布置课后落地任务：回到本单位，以本部门职责为基础，启动内部岗位梳理；
4. 根据企业实际改革阶段，可以调整实操案例、演练难度。
